学化机经验之道 提阜生经营之效

阜生煤业公司党总支书记、总经理 孙 淼

当前，集团正处于高质量发展的突围突破期、价值创造一体化融合的关键时期，阜生煤业公司通过对标学习精益思想指导下的“算账”文化在潞安化机的生动实践经验，深入把握“算账”文化精髓，推动生产方式和管理模式的转变，立足瓦斯治理经验丰富的优势，稳扎稳打，提升核心竞争力，力争实现2024年扭亏脱困的目标，蹚出具有阜生煤业特色的价值实践之路。

一、对标学习化机经验，把脉问诊阜生问题

对标挖潜工作推进以来，阜生煤业公司找到制约阜生发展的主要问题是地质条件差、财务费用高的客观问题和产量低、工效低、成本高、经营质效差的管理问题。在我看来，学习潞安化机的经验主要就是“意识”和“实践”。“意识”是通过危机意识催化的“算账”意识；实践是用精益思想指导下的 “算账”文化思想解决危机、矛盾而产生的生产实践。

  （一）危机意识催化“算账”意识，让“算账”文化在化机开花结果。化机加盟潞安化工集团以来，秉持“价值成就你我”的企业核心价值观，践行精益思想指导下的“算账”文化，构建完善和实施“全面预算—目标分解—薪酬分配—绩效考核”“四位一体”管理考核体系，经营质效和管理水平不断提升。

  （二）解决危机是化机在精益思想指导下的“算账”文化实践上的唯一导向和主要动力。学习化机的成功经验主要是落实“算账”文化的实践经验，结合公司实际，我认为值得借鉴的主要方面有：

完善的全面预算一体化融合机制。潞安化机构建了完善的“全面预算—目标分解—薪酬分配—绩效考核”管理考核体系，形成了上下衔接、左右协同、内外关联，覆盖全员、全链条、全方位的生产经营管理考核体系。

完善的薪酬体系和考核体系。潞安化机通过预算体系建立指标体系和责任体系，根据指标体系和责任体系确定薪酬体系和考核体系。按照效益最大化原则，做实做细年度全面预算，形成全要素预算的指标体系，三级指标体系对应三级薪酬体系，通过对指标逐级分解形成责任目标体系。

一套成熟的激励机制。潞安化机的工资分配机制形成了以“定、提、挂、考”为核心的薪酬分配与绩效考核办法，分配机制针对系统出具分配办法、每个系统一种办法，根据不同工作性质侧重点和任务完成量计提绩效工资，实现了差距拉开、激励到位，激活了员工价值创造的源动力。

二、既要照方抓药，又要稳根保源，还要逐渐向好

目前公司正处在“三个一批”企业考核的关键时期，2024年是扭亏减亏的关键之年。对标学习化机成功经验，构建阜生煤业公司价值创造一体化融合管理运行体系是关键因素，实现经营质效稳中向好，最终实现扭亏脱困的目标。

  （一）确定药方，进一步明确对标挖潜方向。通过对比学习，找到差距，达到提升“算账”意识和“算账”实践成果质效水平的目的。阜生煤业公司为确保对标工作有序进行，成立了对标挖潜工作领导组，领导组负责确立对标的主要方向，立足“扭亏脱困一批”的公司定位，围绕“利润=收入-支出”，抓住收入端和支出端的主要矛盾，从收入端和支出端分别确定对标方向，确保方向不跑偏。收入端针对产量规模低，售价低问题，找到制约因素，从提升瓦斯治理效能、改变产品结构方面确立对标主要方面；支出端针对变动成本中占比较高的工程费用、材料费、电费等问题，从优化采掘部署、强化回收复用，节能降耗等方面开展对标工作。

（二）照方抓药，重在落实。一是压实责任，进一步构建符合阜生煤业公司管理实际的责任体系。明确了公司层面负责增效益、降成本、扭衔接，科室层面负责提升系统管理水平，队组层面负责降低直接成本消耗、提升工效，各司其责，共同发力，形成了矿、科、队三级架构体系，多层级开展对标挖潜。今年以来，各单位外出对标学习，对标古城煤矿、五阳煤矿、寺家庄煤业公司、常村煤矿、司马煤业公司等优质单位，深入学习潞安化机成功实践经验，形成对标挖潜指标86项，措施180项，各项措施序时推进。

二是全力解决制约发展的主要因素。阜生煤业公司是一座高突燃矿井，地质条件复杂，瓦斯、顶板、火、煤尘等多重灾害叠加，抽掘采衔接失调严重、安全管理难度大，最难以解决的是瓦斯治理。为此，我们将继续坚持系统、装备、管理、素质四并重原则，完善地质、瓦斯、顶板“三位一体”管控模式，创新性开展重大灾害的治理，算大账、算投入产出比、算回报，要讲效益，讲效率，精准科学实施，提升治理效果。由治得住向治得好、治得优这个方向转变，提升瓦斯治理效能。

三是抓好价值创造一体化融合管理，将“全面预算、绩效考核和薪酬分配”一体化融合落到实处。围绕全年目标任务，精心设立KPI和GS指标，2023年各单位设置KPI指标118项，GS指标107项，并从一月份开始与工资挂钩，拉开差距。同时，一并与帽子、位子挂起钩来，实行月度考核兑现,年度总结，使价值创造一体化融合体系更加完善，数据更准确、激励更明确、考核更精准，发挥作用更明显。

（三）树立标杆，确定疗效成效方面：一是作为对标挖潜最直接的成果转化要反映到财务指标的变化上，我公司目前净资产为负，6项指标超出预算目标值，其中经济增加值率超过发展线。与预算比较，提升较为显著的对标指标是营业收入利润率和成本费用利润率。上半年营业收入利润率较预算目标提升23.54个百分点，由-29.64%提升到-6.1%；成本费用利润率较预算目标提升17.34个百分点，由-22.87%提升到-5.53%。提升的主要原因是收入端较预算目标增加4435万元，造成利润增加，其中天帮忙（价格增收）3008万元，人努力（增产增收）1427万元。

二是瓦斯治理上取得新突破。管理方式上，以瓦斯治理效能评价瓦斯治理投入,实现粗放型管理到精细化管理过渡；技术体系上，要实现单一瓦斯治理模式向井上下立体综合治理模式转变。过程管控上，要以提浓提效为主线，完善地质、瓦斯、顶板“三位一体”管控体系，过程中要严格执行钻孔施工“五控法”,结果上完善效果后评价验收机制。四是持续提升瓦斯治理素质水平。成立灾害治理攻关小组，多层次开展瓦斯防治培训，对标学习引进先进经验技术，与科研院所建立合作关系，进行学术交流，全面提升业务素质水平。通过以上措施，今年年要实现瓦斯抽采量5000万m³，瓦斯抽采率超80%以上。

三是完成亮点工作。一是保供煤创效益。2023年我公司承担30万吨保供煤任务，保供煤占销售一半比重，为尽可能减少损失，我公司多次与保供电厂沟通，最终达成以4000卡热值原煤进行保供，仅此一项，直接挽回经济损失约5700万元。二是稳定客户降亏损。面对煤炭下行趋势，优化产品结构，加强客户回访，形成长期稳定合作客户，及时签订大订单，在保证市场份额的同时实现效益最大化。

责任编辑：崔婷婷