余吾煤业公司：深耕算账文化 提升管理效能

经营管理成本偏高是企业普遍存在的“老大难”问题。今年以来，余吾煤业公司围绕“如何进一步压降煤炭经营管理成本”的重大课题，紧盯影响和制约压降经营管理成本的问题短板和根源，扎实苦练内功，学习化机经验，将“算账”文化体系化、系统化地融入生产经营全过程，构建起了一套科学、完备现代企业制度下的绩效管理机制体系，为企业高质量发展注入了强劲动力。

“建立成本意识是企业控制和管理成本的前提。公司各单位各部门由于性质不同、业务不同，成本构成也不同。为了进一步统筹各部门的核心指标和价值创造情况，我们创新制定了‘公司月度价值创造一体化融合分析报告’。”该公司企管科科长巩跃斌一边指着桌上厚厚的分析报告，一边给记者介绍。“该分析报告结合各单位自身业务特点，个性化解读存在的问题，通过绘制鱼骨图分析本单位重点指标的具体情况、影响因素并制定优化措施，从而提升各项业务工作。”

顺着他手指的方向，记者看到了分别按“生产业务科室及队组”、“生产服务科室及队组”、“党政科室及支部”分类整齐摆放的三摞报告。

在交谈中记者了解到，该公司将所有的科室、队组分为三类。凡是生产业务科室及队组，要从每月及年度累计完成工作任务中向财务分析进行引深，对所发生费用与上年同期进行对比分析，哪些成本多了，多在哪里？少了少在哪里？从数字当中发现问题，对标管理进行提升，做到“业财一体化”融合。凡是生产服务科室及队组，要与公司核心业务目标联系起来，对所发生费用与上年同期进行对比分析，采取措施和方法更好地为企业核心业务工作做出贡献。凡是党政科室及支部，要从每月及年度完成的党建工作、行政工作与公司核心业务目标联系起来，总结分析对企业核心业务目标提供的间接帮助。

分类别分析成本，统筹核心指标。该公司通过“数字化思维”分析各单位所完成的工作业务，详实地对每月和年度累计与预算目标、同期发生巨大变化的指标进行重点分析，尤其是分管各项成本费用项目的主管科室都要将费用进行拆解，找准关键因素及堵点、卡点问题，在此基础上统筹协调、总体联动，采取针对性、实效性措施，从而不断提升成本管控水平。

降低成本的问题找出来了，如何将“问题清单”变为“成果清单”，则是余吾煤业公司成本管控“后半篇文章”的要义所在。

围绕原煤生产材料消耗，该公司取消了二级工库房。对公司32个队组工库房物资进行整合，并根据材料配件类别划分了物资存放区域，共整合物资1800余万元，进行集中管控和调用，避免了二级库的浪费。同时，修订《材料配件使用管理办法》，材料费用指标按季度进行总量考核，根据节余指标按照100%、80%、60%、40%、20%、0%六个等级分台阶进行奖励，将材料费用指标使用情况与工资捆绑结算，改机制极大调动起员工“主人翁”意识。

在成本管控的主战场上，该公司还牢固树立“项目为王”的理念，将经过充分论证、切实可行的对策建议一一收集起来，通过优化和工艺改革，变成清单、项目、举措，逐项抓落实，推动成果从“纸上”落到“地上”。比如基本电费计算方式采取“容改需”、优化掘进工作面“一面一策、一段一策”支护方式、对综采工作面机头尾上料、联网工艺进行改革、对综采工作面乳化液精益管理、通过深孔爆破技术过陷落柱等等。据了解，该公司近年来开展精益项目达196项。

此外，该公司在原煤生产设备修理费、设备租赁费、财务费用优化等方面分别采取针对性措施。实施了设备的全生命周期管理，抓好机电设备超前预防性检修和机电基础管理，牢固树立“事故就是最大的浪费”理念，降低机电设备的事故率；建立了机电配件质量及使用情况收集反馈机制，做好设备的精益化操作和检修，避免配件消耗过多；对于已不适用于企业的闲置资产在集团内部寻求需求进行出售，成功将一台闲置的掘锚一体机售出，有效盘活了闲置资产，增加了其它营业收入，降低集团设备采购成本。

据统计，截止9月底，该公司2023年通过对核心指标的层层把控，吨煤完全成本较2022年下降了约27元/吨，推动了精益思想指导下的“算账”文化体系化、系统化落地。

（文/图 郭艳波 王江 杨利军 柴冠林）

责任编辑：李世臣