管理“变形记”——煤基清洁能源公司管理上的逆境突围

“立足新时代，我们必须坚持价值创造为本，持续以管理模式的变革，推动生产方式的转变和商业模式的创新，逐步形成潞安独有的核心竞争力，在持续的商业竞争中跑出更快的价值创造‘加速度’。”这是潞安化工集团推行精益思想指导下的“算账”文化以来，集团党委书记、董事长王志清重点强调的改革转型观念。

没有管理的破冰，就没有改革的突围。180项目作为全省重大转型标杆工程，潞安化工领域转型“蹚新路”的主战场，探寻扭亏脱困的破局之道、提升企业发展质效始终是省委省政府安排部署的重大任务，同时也是集团“重选赛道、换道领跑”的关键一役。

“180项目扭亏脱困是事关全面开创高质量发展的一流能化企业集团新局面的关键之举。”按照全省国有企业深化改革、提质增效“4句话32字”精神和集团精益思想指导下的“算账”文化“双18”字要求，该公司重新认识并把握企业管理的本质，敢于变革、统揽谋划、精准操作，一系列的改革举措激发了组织活力，各项工作保持了健康强劲的发展势头，为脱困转型迈出坚实步伐提供了有力支撑。

深化改革之变：以组织变革带动管理思维变革

大象能跳舞吗？这听起来是不是挺不可思议的？

过去机关管理部门划分过细，部分管理职能交叉错位，组织协同力是执行落实的重要短板，尤其是一些重点任务在过程中的协调很费精力，部门各自为战的比较多，协同支援和资源整合的自主性不足，感觉每个部门都在管、也都对，但就是加起来缺少执行力。面对这样的情况，从组织结构上去寻找答案、激发组织活力成为紧迫的变革需要。

向管理要效益，靠管理增效益，管理亦是效益的源泉。煤基清洁能源公司按照“大部制、扁平化、小机关、大实体”的原则，通过优化职能分工，简化管理流程，打破部门壁垒，将原有的36个管理部室精简为11个部门；机关人员从415人减少至188人，并通过岗位置换、减少劳务等方式，共精减人员1072人，“瘦身强肌”取得明显成效。在管理机制变革的过程中，该公司坚持人岗相宜原则，遵循先合并机构，再定岗定员的方式，实现了机关人员大幅减少，也使机关管理人员和专业技术人员一批批充实到合适的生产一线，让员工在更需要的岗位实现价值，共同推进180项目扭亏脱困。

“机构改革后，原来并行运营的几个部门成了一个整体，各种数据、结果能够快速反馈集结，这对系统工艺运行的管理效能提升有很大帮助。”生产技术部副主管袁超介绍说。部门整合和职能的归口，减少了部门间的沟通环节，统筹运行效率得到提升，资源整合能力得到增强，生产组织变得更顺畅。

管理只对绩效负责。企业要想“多打粮食”，“强身健体”至关重要；而扭亏脱困、提升管理，关键在“活”机制。机制活了，人的潜能释放出来了，企业才能实现高质量发展。

为充分调动后备青年人才参与企业管理的积极性，该公司还注重精益管理能力培养，设立“清能商学苑”培训学习平台，选拔中青年人员进入学习班，有针对性地开展高效会议管理、“5W2H”分析法、危机管理等管理学系统知识培训，持续进行后备干部的培养和选拔。例如倡导高效会议，通过学习培训逐步引导干部会前充分准备，以讲问题、讲原因、讲措施、讲支持为主线，提升会议专注力，从而在“集体心流”的实时碰撞中，聚焦问题、解决问题，不让问题从会上偷偷溜过，不断打开思维的藩篱，寻求提升管理绩效的新方法、新路径，以管理的变革成功开启了绩效的攀登之路。

管理激励之变：以全员目标绩效管理激发组织效能

历史的纵深，铸就了战略的高度。作为集团国企改革和扭亏脱困的试点单位，煤基清洁能源公司自去年7月份开始实行“重点项目契约化”管理，把目标绩效、结果考核、奖罚激励统一起来，与当下集团推行的“全面预算、绩效考核、薪酬分配一体化融合”机制不谋而合！

在该公司人力资源部，记者看到了2021年的“契约化”责任书，共有39份，累计创新创效18600万元，涉及到项目建设、技术攻关、创新应用、节能降耗等，通过契约化管理，不仅构建了员工利益与企业效益的命运共同体，而且搭建了员工成长进步与企业扭亏脱困的奋进大舞台。

“原先在我们的管理工作中经常遇到这样的情况，推进一项工作，有时下面说‘不可能做到’，又有人说‘简直是天方夜谭’！大家之所以认为达不到，其实是因为不敢去想、不敢去做”。人力资源部副主管阎波说，“现在我们以集团一体化融合方案为基础，拿出其中的核心指标进行分解，并确定三个层次的目标，从经理层到区域公司、合资合作单位负责人，再到专项契约负责人签订契约化目标，给管理层‘钉钉子，扭螺丝’，强化自主管理，推进履职尽责，发挥大部室‘效、做、合’协同效应。”

在每个月的第一天，煤基清洁能源公司都要举行升旗仪式，总结上月生产经营绩效，安排当月重点经营计划，同时对上个月的绩效考核情况进行公布，从班子成员到各单位、部门、到基层班组都要进行综合绩效排名，所有单位和员工的收入核算都要与绩效挂钩，奖罚分明，排名后三的单位（部门）负责人要给排名前三的单位（部门）负责人颁奖，奖金的50%由绩效落后的单位（部门）负责人承担，排名第一的要向大家介绍管理经验和好的做法，目的就是要树立鲜明的目标绩效导向，让全员都来关注绩效、思考绩效和创造绩效。

晾晒公司内部绩效考核结果，每月公布各部门、厂月度指标成绩，不怕亮丑、敢于揭短，推动专业管理上水平、业绩指标拿成绩，通过绩效考核的反向促动，推进全员绩效的扎实开展。

积极推进全员绩效管理和薪酬体系改革，该公司还建立以岗位价值为基础、以绩效贡献为准则的工资分配差异化体系，绩效工资比例最高达到70%，使薪酬结构不断优化，构建“一岗一薪、岗变薪变”的市场化薪酬体系，坚决打破“大锅饭”，强化绩效考核与薪酬分配联动，将员工对企业的贡献大小作为薪酬发放的重要依据，变“发工资”为“挣工资”，不断激发公司员工内生动力，逐步提升员工的薪酬收入。

“企业不消灭亏损，亏损就会消灭企业”。煤基清洁能源公司的干部员工对于180项目扭亏脱困的紧迫感、危机感、使命感越来越强，越来越有信心。这是记者在采访中深切感受到的新变化、新劲头。对这场全员绩效改革，该公司人力资源部副主管袁炜炜感触颇深：“绩效指标与‘帽子’和‘票子’‘帽子’挂钩，刚性兑现、刚性淘汰。从改革刚开始干部员工感受到机构改革带来的压力，到运行过程中激发出来干部员工的动力，再到现在给清能发展带来的活力，这样的变革让我们看到了希望。”

协同管控之变：开启持续扭亏脱困的大会战

“5月6日经营情况汇报：主产品产量为3036.24吨，较前日减少1.5吨，利润对比前日156.25万元增加12.33万元，主要原因为：G4开负荷提升，锅炉负荷减少，原料煤增加11.5吨，燃料煤减少53吨……五家区域公司，太行、精蜡受成本降低及产量增加的影响，利润较前日分别增加0.06万元和3.35万元，碳一、特溶受成本增加的影响，利润较前日分别减少0.67万元和0.048万元。”每天早上九点的经营分析会雷打不动，公司计财部负责人正在对昨日生产经营情况进行分析汇报。每天的生产经营分析会虽然时间短，但异常重要。参会的班子成员和部门负责人围绕前日生产经营情况找差距、提问题、及时调整经营对策，从一点一滴去挖潜，不断强化管理人员精益管理思维。

正是这样日复一日锚定目标持续用力的攻坚，煤基清洁能源公司爬坡过坎、一路高歌，在实现边际收益转正、现金流转正的基础上，在2022年3月19日终于迎来了扭亏脱困的“曙光时刻”，按照管理口径当日盈利25.19万元，经营利润实现转正。这样的奋斗结果在一年前是很多人不可想象的，敢于创造的清能人继写了180项目新时代的奋斗史，又一次把不可能变成了现实。

现在的煤基清洁能源公司是一个上下游产业链条更加丰富、产业生态更加协同的清能。协同管控不只存在于清能公司各单位和部门之间，还有与三家合资合作单位和五家区域公司之间的协同。原来三家合资合作单位完全自行管理，沟通协调十分不便，奖罚难以落地，责任无法压实。为此，煤基清洁能源公司通过协同管控攻坚，将合资合作单位纳入统一管理，突出对生产单元的运营管理，建立非计划停车索赔机制，真正实现管理协同、责任协同，带动着合资合作方在管理上不断提升突破，把过去各自为战变成了现在的“大会战”。1-4月份，煤基清洁能源公司区域公司各项经营指标较往年同期有明显提升。

船到中流浪更急，深水行舟不松篙。煤基清洁能源公司在扭亏脱困的征程中所实现的管理上的逆境突破突围，正在成为集团全面深化改革、提质增效的典型缩影。

行动是最有力量的宣言。清能公司正以“心无旁骛攻坚克难”的定力、“大刀阔斧深化改革”的魄力，在新时代高质量发展赶考补考路上乘势而上、勇毅笃行。

（文/图 赵衍东 王宁）

责任编辑：郝佳丽