透过外转水电问题看“算账”文化

集团财务管理部副部长 冯利松

【编者按】

省委书记林武在省委经济工作会上指出，“会算账是大本事。领导干部要学会算经济账、社会账、生态账,算当前账、短期账、长远账,算总量账、结构账、效益账,算投入产出账、盈亏平衡账、边际效益账。要避免因不懂指标、不会算账、不顾实际,让相关部门难算、让下属单位难干、最终让党委政府难看”“大家都要找差补短,勤于学习、善于算账,不断提高分析决策能力”。在12月24日全省国有企业深化改革提质增效推进会上，林武书记再次强调要 “对标挖潜，推动主要经营指标尽快迈过‘生存线’，达到‘发展线’”；“要珍惜自己的岗位，像爱护自家的财产一样管好国有资产，切实当好国有资产的经营者、管理者、看护者”。

潞安化工集团成立以来，集团党委书记、董事长王志清大力倡导实施精益思想指导下的“算账”文化。目前，“算账”文化从理念导入、思想共鸣到生动实践、开花结果，从“星星之火”点的突破到“燎原之势”整体推进，“双十八字”“以真金白银论英雄”“价值成就你我”深入人心，引发了一场思想革命、管理革命、工作革命。广大干部“懂政策、善经营、精专业”，在工作中围绕“立足价值、创新创造”，作了许多富有成效的探索、实践和思考。其中，集团财务管理部副部长冯利松同志撰写的《透过外转水电问题看“算账”文化》一文，从“算账”文化的角度检视外转水电巡察反馈问题，精辟深刻，对于我们苦练内功、对标挖潜、精细管理、实现内涵式发展具有很大的启发。集团党委书记、董事长作了重要批示：文风朴实，以小见大，彰显了“潞安情怀”和一名干部的责任担当，并对广大干部员工提出了希望和要求。特刊载如下，供大家学习参考。　

今年5月下旬，我有幸与相关部门同志一起参加了集团2021年第一轮党委专项巡察意见反馈活动，可以说是感想很深、震动极大。无论是从反馈活动的组织形式、反馈交流的现场氛围、反馈问题的具体表现，还是从问题根源的深度剖析等方面，都让我深感意外、深有触动、深受启发。

反馈活动结束后，与会人员还意犹未尽，谈感悟，谈体会，并且提议是否可以考虑形成一个正式的调研思考报告，从而达到举一反三的效果。集中大家的智慧，结合自己的思考，我执笔起草报告，后经几次酝酿修改终成此稿，请各位领导和同事们工作参考并批评指正。

从反馈活动的总体安排来看，可以说是以小见大，“解剖麻雀”。本次专项巡察意见反馈活动的一个重点思路就是以小见大，以外转水电暖、车辆管理、后勤管理等原来我们习以为常的“小事情”入手，突出暴露成本管控的薄弱环节，把脉问诊，治病救人。所关注的问题可能在基层单位的总成本中占比微不足道，殊不知集腋成裘、聚沙成丘，无论是从数字本身，还是透过数字背后所反射出的问题，都让人为之一震、为之一惊。反馈交流活动本身就是一个“解剖麻雀”的过程。

从具体的反馈交流形式来看，可以说是直奔主题，自揭“家丑”。在交流现场，与会领导经常突然打断个别同志的官话、套话、虚话，可以说是不讲客套、不走过场、不给面子、不一团和气，直奔主题、直面问题、直击痛处。一是要求汇报交流单位主动揭短露丑，不谈成绩只说问题，不表决心只讲措施；二是要求与会集团部门照单深入剖析，不仅施之以策，更要思己之责。整个会议现场既简单直接又务实高效。

从反馈交流的问题表现来看，可以说是各式各样，“五花八门”。分别反映在六个方面，一是外转水电暖不收费、收费不及时或者收费不足额；二是外转水电暖没有相应的管理制度、考核办法和责任人；三是无计量器具或计量设施；四是有计量器具或计量设施，但是没有经过校验，不能发挥作用；五是计量器具或计量设施可以发挥作用，有计量数据，但无记录留存，无联检制度和印证流程；六是有计量数据记录，实际收费却没有与之对应等等。问题表象五花八门，各有不同，但导致的结果都是没有实现完整及时收费，企业利益受到损失。

从问题根源的深度剖析来看，可以说是追本溯源，意识淡化。相关的基层单位负责人在会议交流过程中，也深刻剖析了自己在管理工作中的一些盲区和误区，以及一些思想和认识上的轻视和麻木。概括起来有六个不知道，一是不知道这么多年还有这么多外转水电暖的情况；二是不知道这么多年一些外转水电暖并没有足额收费；三是不知道为促进地企关系融洽的外转水电暖不收费也是不合理的；四是不知道外转水电暖具体由本单位哪个部门管理、谁管理；五是不知道外转水电暖管理还应该有专门的管理制度和考核激励办法；六是不知道这些看似微不足道的外转项目，经年累月，竟然也给企业带来不小的效益流失。

在会议的现场，我当时就有一个强烈的体会：这些问题一一对照，其实全都是因为算账工作不到位造成的。或者不算账、没有算账的意识、没有算账的观念，或者即使知道算账，也不知道该怎么算，算账的方法不系统、不规范、没有形成体系、没有常态化等等。所以说对于全集团来说，深入构建推行精益思想指导下的“算账”文化体系的全面化、系统化、常态化运行是大势所趋、势在必行，应该坚决往深里走、往实里走，这是毋庸置疑的。

那么“算账”文化到底是个什么样子？我们应该如何深入践行“算账”文化？在集团党委书记、董事长王志清专题党课讲解指导的总体框架下，结合上述问题，我从具体实施操作的角度谈三点感悟：

感悟1：“算账”文化必须立足全面性

“算账”文化适合于也必须适合于集团生产经营运行的全方位、全时段、全流程、全环节、全要素、全人员，否则它就无法深植一线、无法成长壮大、无法上下融合、无法同心协力。

感悟2：“算账”文化具有极强可塑性

“算账”文化不是固化于某一个层级或某一个环节的特有模式，也不是某一个绝对固定模式便可放之四海而皆准的。它一定是在不同层级、不同群体、不同环节、不同要素之间的，既有总体上的共同指引、共同架构、共同方法，又有适合于每一级次、群体、要素自身特点和环境的个性引申、个性补充、个性变化。

感悟3：“算账”文化应该保持通用性

“算账”文化能执行、易操作、可持续，是适合各级管理层次、各类职能部门、各种能力水平干部职工都来齐抓共管的一个通用的体系。只有这样，才能做到精益思想指导下的“算账”文化的统筹精准普遍应用。

集团党委书记、董事长王志清在多种场合、多次会议提出了“算账”文化的基本模式、要求和方法，就是“盘清账、责任明、找差距、激励干、强执行、增效益”，这18个字可以说就是一个完整的体系。

一、盘清帐。就是盘清楚我们有什么、有多少、处于什么状态、具有什么优势、存在什么问题

有什么？就是盘一盘我们所拥有或所管理的有什么资源、资产、负债、权益、技术、历史等等，有什么业务、产品、资质、客户、行业地位等等，以及收入、成本、利润的情况和要素构成等等。

为什么要说盘清？我们反过来看，巡察反馈暴露的外转水电问题，有很大一部分原因是这么多年不知道自己单位还有这些外转项目，这一块儿应有的权益我们不知道，证明这是盲区，我们没有盘清查明。

有多少？就是所涉及的这些分门别类的资源要素、负债权益等等的数量或数额。大家可能这么多年都是估计或者是用一些耳熟能详的、习以为常的大概数字，比如一栋楼租出去连个平方数都没有，好一点的最多说个大概800平米，那么到底是830平米还是850平米，很少有人去较真。所以这个租金是高了还是低了也就难以判断，难以比较。

再比如还是外转水电的问题，购入电量和使用电量如果都能统计盘查清楚，自然就会发现差额缺口，也就不存在长时间外转水电不收费也不知情的问题了。

处于什么状态？就是这么多资产、资源、要素等等都是什么状态？是在建、在用、闲置、积压、淘汰，还是濒临到期、受损、更改用途，或者存在这样那样的限制性使用条件？

拿我们的生产系统和工艺来讲，它可以十年内不落后，还是五年以后就可能被新技术迭代？拿我们的人力资源来讲，是年龄结构失衡、专业结构失衡、学历结构失衡、性别结构失衡，还是在一个基本合理的状态？拿我们的企业状况来讲，是基建、转生产、技改、达产、限产，还是已经进入关停程序？这都叫状态！又比如，这些资产如果将要淘汰，我们还有没有再改造利用的可能？如果没有利用的可能，我们能不能把它及时变现？能不能把它及时处置？能不能把它盘出去让更有用的人得到它。这就叫什么状态！

再拿外转水电问题来看，有没有计量表？计量表有没有经过校验？这也是状态！这个很关键，我们很多时候就是因为没有搞清楚所拥有的一些资源要素的状态，导致我们在最合理的时间，没有及时进行相关决策和判断，从而导致它的价值进一步地降低和受到损失，没有发挥最大效应，甚至会出现各种风险事件。

具有什么优势？比如，我们的产品在市场上是不是叫得响？是因为有成本的优势、有质量的优势、有技术的优势、有品牌的优势，还是有服务的优势？比如，我们的发展前景好不好？是因为有资源配置的优势、有股权结构的优势、有产业重组的优势、有后备人才的优势、有资金保障的优势，还是有行业政策的优势？等等。如果不搞清楚这些优势所在，那么我们就不知道企业应该在哪些方面继续保持领先，往哪些方向继续发挥自身优势，我们就会无所适从。

存在什么问题？这是更为关键的。这个问题可能和找差距可以平行进行，但这里说的问题，主要就是通过盘清帐就能够发现，找差距环节发现的问题主要是通过对标去发现。比如，我们的厂房是不是已经成危房了？我们的生产成本是不是已经倒挂了？我们的资金是不是已经到临界点了？我们的资产负债率是不是已经处于警戒线以上了？甚至还有一些负债是不是已经快形成诉讼案件了？等等。只有随时掌握这些问题，才可能做到有的放矢、分解责任、形成项目、持续改进。

二、责任明。就是物物有人管、事事有人抓、人人头上有责任、一切皆有责任人

通俗地说，就是我们每一件物料、每一项工作、每一个指标都能找见责任人，并且责任清晰明了。

责任明的关键就是进行责权利对等的网格化的责任分解，一是按职能横向分解到各级管理部门直至每个管理人员；二是按级次纵向分解到各级经营主体直至每个职工个体。只横不纵，见不了底；只纵不横，到不了边。

外转水电出问题的一个重要原因就是多年来没有明确责任部门和责任人，这肯定是因为责任分解没有横纵结合，没有形成网格，没有实现全覆盖，从而有了“漏网之鱼”。

三、找差距。最核心的要义就是要找准薄弱点和发力点

差距同时也是潜力，如果我们不知道差距在哪里，就没有办法针对性改进提高。找差距其实也是一个系统的观念、意识和方法的问题。怎么找？首先要时时有危机感，要放弃夜郎自大的心理，要有自我否定、自我革新、自我进步的意识，整天谈成绩不可能发现自己的差距。一定要有不耻下问的谦虚态度，有精益求精的思路方法，有锲而不舍的钻研精神。

一是走出去对标先进找差距。不做井底之蛙，走出去到外面才知道行业现状、行业先进应该是个什么水平。每年度由国务院国资委编制的 《企业绩效评价标准值》就是通用对标值，在这里可以对应查找自己企业的各项指标到底是优秀、良好、平均、较低、较差还是较差以下。另外就是点对点对标同类先进企业，你觉得吨煤完全成本300元已经相当不错了，因为这就是我们最高水平，殊不知国内一流煤企前几年已经达到200多元的水平。不对标就不了解，不对标就会沾沾自喜，自以为是，止步不前。

同样，如果拿单位产品的水耗、电耗与先进企业进行对标，就一定能发现自己的差距，深入挖掘就很可能找出外转水电疏于管理这一漏点。

二是回过头对标历史找差距。不盲目乐观，当然也不能盲目自卑，回过头看看以往才知道我们有没有进步，与自己历史最好水平比一比，进步了就值得肯定。如果你达不到世界领先、达不到国内一流，但你只要进步，即使最低的进步也是进步。

当然还应该有一个底线要求，比如说投资收益最起码一定要大于银行利息。而且作为国有企业，我们上缴税费、上缴利润、计发职工薪酬、计提折旧，这些都是工业增加值的问题，这既是我们的经济责任，更是我们的政治责任和社会责任。

所以我们要与历史水平对标，比资产规模、比平均成本、比利润总额、比工业增加值、比全员劳动生产率，甚至比我们的技术水平等等，没有最好，只有更好。如果我们能够坚持不断地与历史对标，毋庸置疑，外转水电的问题就会逐年改进，逐年提升，直至完全规范。

三是向上看对标目标找差距。对标目标，就是主动对标年度目标、月度目标以及每日目标，以日保月，以月保年，时时清楚差距，不断赶超补欠。

比如去年我们的利润实际完成1000万元，今年的目标任务是1200万元，那么差距就是20%。在去年的基础上，如何再多实现这20%的利润，是通过提质增效、还是降本增效，或是减员增效？是从销售端发力、从采购端发力、还是从耗用端发力、或是从外委业务端发力？这都需要我们紧盯现状与目标的差距，结合实际提前全面梳理分析和制定方案。同时，对标目标也是一个事前对标拿方案、事中对标调进度、事后对标促提升的过程。

如果能真正做到对标目标，就会倒逼自己全面梳理，挖潜增效，就不可能发现不了外转水电的跑冒滴漏。

四是沉下来对标内部找差距。如果自己的企业在集团内部都是中下水平，那就不要好高骛远，首先要与集团内部的标杆企业进行对标赶超。

以此类推，集团内部产业板块之间、产业板块内部企业之间、企业内部科队之间、科队内部班组之间、班组内部个人之间，全部都可以进行各种项目、各个时段、各类单元的不断地对标排名竞赛，从而真正形成你追我赶的全面竞赛热潮。

如果水电单耗在集团内部企业之间、企业内部工区之间形成持续对标竞赛的机制，差者就不会恒差，优者则会更优，外转水电的问题也一定会暴露并得以整改。

四、激励干。就是在目标明确、责任明晰的前提下，配套激励政策，做到奖优罚劣，确保奖罚有依据、有标准、有落实

应该从四个层面来进行考核激励，一是从年度目标上要有年度的总体激励政策，以年度目标或分解的月度目标的完成情况作为激励依据；二是从专项项目上要有明确的专项激励政策，我们找差距发现的问题、薄弱环节、需要重点提升的一些难点、重点、突破点，都应该形成专项项目进行专项攻关，并且在形成专项项目的同时就有激励标准；三是从重大变化上要有阶段的应急激励政策。在生产经营过程中遇到没有料想到的重大复杂变化，比如临时发现的地质构造变化，比如突然增加的工作事项，比如紧急突发的抢险救灾任务等等，这个时候需要这一个阶段的特殊激励政策，来激励大家勇担重任、加倍努力、共度难关。四是从示范选树上要有节点性或年度性的总结表彰。示范选树的意义在于引领推广，这也是先进带动后进的必要举措。当然，这些激励政策也同时会涉及物资和精神两个方面，也就是和票子、面子、帽子都要挂钩。

如果没有精准合理及时的激励体系，就会导致干好干坏一个样，“大锅饭”、“一锅烩”现象就会普遍存在。外转水电收不收费、收多少费与责任人的个人利益就没有关系，事不关己就一定会高高挂起，这也是外转水电费该收的不收、该多收的少收的重要原因。

五、强执行。就是对集团各项决策、部署、安排以及各项制度、目标、措施等等的认真落实和强化执行

这是集团战略目标和经营目标顺利实现的关键所在。尤其是以下两个方面：

一是对于为完成目标而制定的方案、措施、制度、机制，我们都要强化严格执行。如果不执行、慢执行、变通执行，所有的这些发现的问题、拿出的措施、制定的方案就都是空的，一切努力就会付诸东流。

二是对于找出的差距和薄弱点，要重点突出、专项突破。所有针对差距形成的专项项目，就是我们取得进步的核心点、关键点，一定要成立专班，盯着干、推着干、领着干。这个不能仅仅只要结果，一定要在过程中就加强管控、掌握进展、确保取得实效。

同时，强执行必须和激励干一体化有机促进，如果没有激励政策，大家就只有强执行的压力，而没有强执行的动力，强执行就不会得到长久落实。

再拿外转水电的问题来看，有水表电表，但就是没有校验；经过了校验，但就是没有记录；有了记录，但就是没有按记录收费。这些情况就是典型的不执行，不执行的后果就是再好的政策、方案以及配套资源都终将沦为摆设，并且还会造成新一轮的资源浪费。

六、增效益。就是实现真金白银的利润增长，企业治理能力和管理水平不断提升，企业核心竞争力、可持续发展能力、品牌影响力持续增强

集团党委书记、董事长王志清多次在会议上讲，前面这些环节做到位以后，增效益就是自然而然的事情。我还想说的是，增效益没有完成时，只有进行时。

首先，增效益最起码包括三个方面。一是企业实现真真正正的真金白银的经济效益大提升，这是我们的硬实力增效益；二是我们的管理和创新机制不断优化，管理和技术水平得到大提升，这是我们的软实力增效益；三是干部员工素质得到锻炼实现大提升，这是我们的发展潜力增效益。当然还包括我们的政治效益、社会效益等等。再有就是我们的资产价值、产品价值、品牌效应也会逐步得到提高，甚至我们的资源配置能力都会得到大的改善。

其次，增效益是总结推广、示范带动、持续改进的循环过程。我们今年的成效都是明年的基础，终点即是起点。今年过去，明年又开始进行“盘清帐、责任明、找差距、激励干、强执行、增效益”的新一轮循环，也就是在我们今年已经增加了各种效益的前提和基础上进行再一次地攀登，周而复始，永无止境。

当然，还应该强调的是，集团精益思想指导下的“算账”文化不是为算账而算账，不是教条地只算小账、细账、当前账，而是更要算大账、总账、长远账。在践行“算账”文化的过程中，一定要牢牢把握“算账”文化的“三大底线”，一是安全标准不走样，二是产品质量不下降，三是职工群众收入有提升。这是“算账”文化保持长久生命力的根基所在。

不可否认的是，我们的 “漏风点”、“出血点”、“失效点”还有很多，集团的现实差距和未来发展都需要我们每一个人的努力和提升，需要我们转变观念、提升认识、认真思考、统筹谋划、扎实推进，需要我们算真账、算实账、算明白账，算成常态、算成习惯、算成自觉。通过持之以恒的“算账”文化的深入推进，外转水电这些所谓的“小问题”就会没有藏身之地，就一定会被盘出来、算清楚、整改好。

正如集团党委书记、董事长王志清讲的“算账是方式、文化是管理”。“算账”文化并不复杂，不高深莫测，不是千里之外，而是就在你我身边，需要大道化简，需要脚踏实地，需要兢兢业业，需要日复一日、年复一年地精耕细作，需要有 “一张蓝图绘到底”的恒久之力，需要有“功成不必在我”的开放胸怀！

新的时代需要新的精神，新的事业需要新的担当！

潞安的明天，既是我们的责任所在，更是我们的使命所在，在推进全方位高质量发展的大势面前，我们没有退路，我们不能懈怠，让我们携起手来，坚持深入践行精益思想指导下的“算账”文化，唤起工农千百万，同心干！如此，则潞安的明天，一定无限精彩！

责任编辑：崔婷婷