来源: 潞安化工集团网站 时间:2021-12-10 09:53:36
访高河能源副总经理郭李刚
精益思想指导下的 “算账”文化是提高企业竞争力,从“生存线”迈进“发展线”的重要抓手。高河能源作为集团推行内部合伙人机制和班组核算的试点单位,进展如何,成效怎样?带着这些疑问,记者对高河能源副总经理郭李刚进行了专访。
记者:请问高河能源是如何构建“算账”文化体系的,推行内部合伙人机制有何成效?
郭李刚:今年以来,高河能源以“目标、问题、效益”为导向,以“一册、一图、一表”为载体,将衡量企业发展的各项指标纳入 “算账”范畴,从“安全管理、高效生产、经济效益、和谐稳定、员工幸福”五个维度,盘清账,增效益,使“算账”文化成为助推企业发展的内生动力。
推行内部合伙人机制后,一改以前的重工作量不重质量,重产出不计投入的纯生产者的传统模式。实施几个月来,基层管理水平进一步提升。仅8-11月份,采煤319.06万吨,超额完成2.6%;掘进进尺9498米,超额完成1%,全员工效达到4.64吨/工,完成考核指标的114.28%;材料回收完成率为101.4%;复用完成率为105.1%。绿色膏体充填开采由原来的5天3刀煤一个循环提升至2天4刀煤,效率提升98.79%,正规循环率达100%。
记者:内部合伙人机制进班组以来,高河能源有哪些好的经验和做法?
郭李刚:班组是最基层的价值创造单元和物资消耗单元。通过对班组生产成本进行定、控、算、改,加强对生产环节各要素即“人、机、料、环、管”的事前、事中、事后管控,让员工和企业风险共担、利益共享,成为深度利益共同体。
具体做法是:“12355”班组核算机制:“1”是坚持一个准则,即“用数据说话、拿效益评判”;“2”是两个载体,即班组核算日报表和精益“微改善”;“3”是三步走实施步骤,即“试点推行—总结经验—逐步推广”;第一个“5”是实行“五种精益合伙激励模式”,即精益定额计件激励模式、精益岗位定员激励模式、精益生产服务+精益岗位定员激励模式、精益工程核算承包激励模式、价值深度创新激励模式。第二个“5”是实现员工收入“五倾斜”,即“向一线倾斜、向效益岗位倾斜、向创新人才倾斜、向高技能人才与首席师队伍倾斜、向特殊贡献者倾斜”。
班组内部合伙人机制推广以来,投入产出和工资挂钩,班组内部从领、用、退等环节做起,从投入产出比算起,坚持一次做好、只做一次,杜绝了使用不当的浪费、维护不到的损坏、全盘考虑不到的返工,员工的责任心、主人翁意识大大提升。
同时,营造了全员创新创效的浓厚氛围,促进了创新成果的转化,为数智化高质量发展贡献了不竭动力。比如综采一队通过优化综采工艺,改造端头架尾梁,增加了端头尾放煤范围,每日可多出煤80吨,日增效近7.2万元;充填开采队设计制作了支架尾梁延伸装置,实现了充填单循环3刀煤向4刀煤的质变;通风队设计制作了“风动混凝土搅拌机”,每调制一立方米混凝土,节省人工成本400元;综采预备队研发了链轮轴组换油装置,换油时间由原来的40分钟减少至10分钟;综采二队设计制作了架空索道运料装置,之前三人替换抬一根单体柱需要约30分钟,使用该装置后一个人只需约5分钟便可将一根单体柱运出。
记者:听了您的介绍,确实能感受到班组核算带来的变化很大。那么,下一步工作有什么打算?
郭李刚:下一步我们将坚持一切工作以效益为中心,笃定“真实、诚实、务实、踏实、落实”工作理念,立足价值,创新创造,盯紧绩效考核指标,进一步明确权利和职责,构建“公司引领价值创造、业务部门管理价值创造、基层队组实现价值创造”的价值创造管理体系,瞄准建设国际一流智能低碳、清洁绿色企业目标,全面开创煤炭主业更精、体制机制更活、内生动力更足、承载功能更强的中外合作企业高质量发展新局面。
(文/图 韩健 连雅男)
责任编辑:崔婷婷
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