专访 | 深耕价值创造 向多元营销要效益

——专访潞安张家港国贸公司总经理 朱磊

问：张家港国贸公司将精益思想指导下的“算账”文化贯穿于全流程管控，向市场要效益的具体举措有哪些？

答：产业集群形成的品牌效应更易产生较大的社会影响力和市场竞争优势。根据潞安发展战略需要，张家港国贸公司注重开发不同的产业板块，通过“与能人携手”，和大企业形成长期合作关系，提升市场占有率，搭建更开阔的平台。

经过多年的不懈努力，目前，张家港国贸公司相继与全球最大的中信特钢、全球化纤最大的桐昆集团、民营钢铁最大的沙钢集团、水泥产能最大的江苏金峰水泥集团等10余家长江沿线各顶尖级企业建立了长期合作，为潞安赢得了口碑，打开了更广阔的市场。

今年以来，根据市场波动和客户变化，公司及时调整销售策略，实施“一户一策、一区一策”，相继开发了常州中天、江苏永钢集团、湖南钢铁集团等大型客户，并形成了稳定的销售群体。同时，通过调研走访，多次沟通与协商，不断调整、优化发运方式及其他可能降本的方式，努力开发集团长期、稳定的下游终端用户，力争足额完成效益煤销售任务，使潞安效益煤种市场份额不断增大。

自去年与中信特钢集团合作以来，张家港国贸公司目前累计完成集团煤炭业务近44万吨。截至今年5月底，完成集团效益煤10万余吨，完成自购自销煤炭180多万吨；营业总收入完成预算进度的111%以上，利润总额完成预算进度的近105%。    

问：在缓解库存压力和保障煤矿正常生产方面，张家港国贸公司做了哪些创新探索，把优势发挥到最大？

答：张家港国贸公司按照集团营销总公司工作部署，利用港口资源优势，积极发挥“水陆”联动机制，拓展市场份额。先后在黄骅港、日照港、秦皇岛港、曹妃甸港等北方港口以及枝城港、双楼港等长江港口建立“港口业务基地”，做到了专人负责、靠前服务、相互衔接、规范管理，形成了“通道＋枢纽＋基地＋配送”的物流体系，辅助集团“下水煤”销售前移、库存前移，打通了多条“潞安煤”下水销售渠道。今年前5个月，结转库存累计出港近40万吨。自2022年承担集团管理港口煤炭业务以来，累计完成300万吨。

我们加强与各港口业务协调，多举措降本增效。首先，提升集团效益煤在港口的话语权，既保证了库存前移场地优先，同时在多次努力下，港口在相关费用上也给予了一定量减免，降低了煤炭堆存费用。其次，在商检机构上严格对标，既保质又降本，通过多方调研，最终选择CCIC商检，CCIC商检属于央企，业务能力强，服务意识好，认可知名度高，费用低。第三，聘请专业公司每天定时定点为集团效益煤补水，防止货物倒运中间流失和装卸货物亏损。今年以来，累计涨吨4千余吨，为集团创造效益450万元。

问：在锚定市场效益最优化与集团价值最大化，加快推进营销模式变革，向多元营销要效益方面，张家港国贸公司是怎么做的呢？

答：张家港国贸公司一直在不断优化调整营销战略，加快推进营销模式的变革。经过多次调研、对标，去年我们在山东日照设立区域经营部，重点在煤炭采购和销售服务代理、港口运营管理等职能上开展工作，采取先收取下游全额预付款，上游见货验收合格后再结算的模式，该模式不占用公司资金，减轻公司资金压力，同时为公司创造更多的利润。以日照港为中轴，协同联动黄骅港、曹妃甸、京唐港、连云港、董家口港等，切实发挥了该区域业务贴近市场、快速响应、联通作战的优势。今年1-5月完成煤炭销售38万多吨，实现利润近130万元。

同时，积极拓展内陆用户，充分利用陕蒙“公转铁”通道，在铁路运营公司的支持下，开展与国能王曲电厂的过轨运输服务，巩固省内化工煤、电煤市场。截至今年5月底累计发运30多万吨。在多元创效的同时，我们也利用公司所在长三角的区位优势以及优良的税收政策，近几年来公司累计收到政府税收返还及扶持资金2000余万元，为集团创造新的利润增长点，也激发了企业市场活力。

问：数字化转型是必答题，而培育数字生态则是必选项。在此过程中，张家港国贸公司有哪些举措？

答：张家港国贸公司以精细管理为抓手，加快“数智营销”建设，算好“成本账”“责任账”，向管理绩效要效益，赋予数字化转型新动能。

数字化信息平台系统的投用，将公司的业务流程进行再造，实现了包括采购、销售、利润、库存等的全流程数字化管理，实时获取每个客户的购销情况，通过数据分析，及时发现问题并采取有效对策，大幅提升了管理成本和管理效率。

强化“全面预算、成本费用、资金运筹、资产运营”四项管控，通过数据看板，进行数据比较，落实“无预算不得支付、无合同不得支付、超预算不得支付”红线规定，进一步提升了成本管控能力。加强清收清欠，强化长期应收款项的清收责任，建立台账销项推进，及时足额回笼资金，降低资金运营风险。严格执行“预付款”模式，内部煤销售按照集团相关政策执行，严防增加应收款项，形成定期分析复盘机制，并将相关资料备案备查。建立终端客户企业的煤炭库存日台账，运用“实打实”的数据，为价格走势预判和行业供需分析提供有力支撑。坚持以市场上最优秀的同行为标尺。对标学习采购模式、物流管理，对标学习市场的分析预判、物料采购性价比与经营风险预控体系建设，在管理模式、价值创造责任机制、绩效薪酬等方面不断市场化，提升整体的价值创造能力。实现业务与薪酬连带责任，部门制定月、季、年拓展业务计划，并指定负责人和实行目标考核；进一步健全稳定老客户的连带考核机制和拓展新市场的业绩考核制度。每月根据指标完成情况，公司考核业务部门，业务部室考核员工，考核结果使个人业绩与薪酬分配一体考核，实现“人人有任务，人人会算账，人手一本账”目标，推动公司提质增效。

责任编辑：李世臣