专访 | 算明晰账 谋长远事

——专访煤炭经销公司党总支书记、董事长魏晓铭

 问：围绕价值创造和集团效益最大化，煤炭经销公司的功能定位和战略目标具体内容是什么？

答：近年来，煤炭经销公司深入践行“价值成就你我”的企业核心价值观，以精益思想指导下的“算账”文化为统领，进一步明确了公司的功能定位：一是作为集团煤炭销售板块的补充，发挥独立选煤厂能力，扩大潞安喷吹煤市场份额；二是发挥微子镇、王庄西站的储配发运优势，承担配煤保供任务，以上两个业务我们定为内部煤炭经营；三是发挥煤炭贸易平台功能，做大做强外部煤炭贸易。

立足功能定位，聚焦内部煤炭经营和外部煤炭贸易两条主线，公司提出了“以内博外、以外拉内、内外结合”，打造区域一流的煤炭供应链管理公司的战略目标。具体来说，“以内博外”就是充分发挥采购集团优质资源、储配、洗选、发运的综合优势，积极开发用户、培育市场，以产品质量优势、灵活定价机制和优质服务保障，提升产品销量，不断扩大市场份额。在稳定供应量的基础上，进一步整合市场和外部资源的链接，发挥平台功能作用，推动外部煤炭贸易业务。“以外拉内”就是通过市场份额的持续扩大、外部煤炭贸易量的不断提升，与上下游用户形成更加紧密的依存合作关系，促进内部煤炭经营量的不断增加。“内外结合”就是通过内部煤炭经营和外部煤炭贸易有机结合、相互促进，达到年度经营煤炭一千万吨以上的目标，推动公司向一流的煤炭供应链管理公司迈进。   

问：围绕“两条主线”，近年来，煤炭经销公司体系化、系统化落实精益思想指导下的“算账”文化，实现了煤炭经营量的合理增长和质的有效提升。请问在内部煤炭经营上，是如何精耕细作，实现效益最大化的？

答：围绕集团算好营销“六本账”和以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的要求，在内部煤炭经营上，强化市场意识，积极开拓市场，向市场要效益，年度经营内部煤炭500万吨。

在效益煤销售方面：一是把握市场规律，实现以储增效。抓住煤炭市场变化快、价格波动大的特点，发挥洗选储配功能，在市场低迷、煤炭价格下行时为各矿生产保调节，大量采购原煤，并通过持续洗选生产扩大精煤储量；市场上行时，抢抓机遇，积极发运，博取利益最大化。二是积极开拓市场，实现提量增效。依托潞安品牌，深挖内部洗选能力，填补周边地方选煤厂喷吹煤的市场空间，扩大用户群体，在市场波动中，上行期持续发运保需求、下行期灵活定价保发运，确保年度总量兑现及增量完成。三是采取市场化定价机制，实现提价增效。制定以营销销售价格为基础，以周边市场、用户需求为参考，符合“煤、焦、钢”市场变化的价格调整机制，实现价格最优、效益最大。通过以上措施实现了效益煤三年销量翻番、效益翻倍的目标。

在保供煤销售方面：一是提升保供能力。将微子镇、王庄西站的储配、发运能力发挥到极限，保供量从2023年的110万吨提升至今年的260万吨。二是提升置换比例。通过集团内部原煤与自有中煤和洗矸进行掺配，为电厂供应优质电煤的同时，等量置换优质有指原煤用于洗选有指精煤，既能提升喷吹煤总销量，又能将煤炭副产品吃干榨净。三是用好政策红利。按照保供政策要求，贸易类公司保供煤价格在政策允许的范围内可加上公路短途运费、站台费、配煤费及4%综合服务费等费用，进而产生贸易公司保供煤销售利润空间。

问：在外部煤炭贸易上，煤炭经销公司在保证资金安全及风险可控的情况下如何做到贸易业务百分百转实、百分百盈利的？

答：依托内部资源和外部市场，进一步发挥供应链优势，整合上下游资源，寻找优质合作项目，年度外部煤炭贸易500万吨以上。一是利用煤炭经营平台功能，在渠道开发、资源共享、资金创效等方面建立了品牌、平台、项目三种全新的煤炭贸易合作模式。利用潞安经销品牌，链接上下游资源，就是品牌贸易；在品牌贸易的基础上，利用资源、储配、发运、资金、管理服务一体化的平台功能，在上下游资源的链接中，融入更多实体操作，就是平台贸易；利用现有的市场煤炭资源和终端需求，采取单向合作模式，开拓市场、匹配资源，建立独有的贸易业务链条，就是项目贸易。二是建立风险防控模板、完善风险防控机制，提升资金管控能力。协同建立集法务、内控、财务、企管于一体的“大风控”工作机制，对拟开展业务“上至原料采购源头、下至产业终端”进行全流程穿透式尽职调查，对全链条进行贯穿式风险评估，增强项目实施过程的风险防控能力。

问：管理提升是实现企业高质量发展的重要手段。煤炭经销公司是如何向管理要效益、向数据要效益的？

答：按照集团“精益管理+数字化”要求，突出管理提升，增强价值创造力。在精益管理方面，按照集团“KPI+GS+1”的要求，围绕主责主业，深入实施价值创造一体化融合体系，提升公司价值回报率。将公司所有业务全部纳入预算管理，围绕收入、成本、利润、投资、资金五大预算，构建全面预算体系。同时把年度预算目标全面分解至各业务单元，将现有部门分为煤炭经营类、生产保障类、综合管理类三类部门，拉开工资分配档次，制定严格考核机制，体现多劳多得，有效推动“业绩考核、奖罚分明”高效实施，形成价值创造与年度目标考核相结合的管理机制。

在数智赋能方面，一是建立数字化信息平台系统，实现了煤炭从采购、运输、存储、生产到销售的全流程数字化管理，同时将数据全面纳入财务核算体系，通过数据分析，科学调度指挥各环节生产作业管理，真正实现业财融合。二是监测监控全覆盖。针对从采购到销售中间环节多、管控地点分散的特点，公司对煤炭各生产环节的产品数量、质量进行全过程监测监控。三是建立数字化智慧物流系统，通过对运输车辆实行GPS轨迹定位、电子封条、全流程视频监控等一系列措施，源头杜绝偷换煤行为。

在对标挖潜方面，分别从收入端和支出端以项目管理方式，成立煤炭经营增效组、贸易转型升级组、生产保障管理提升组、价值创造一体化融合组四个项目组，从内部煤炭经营、外部煤炭贸易、洗煤加工、煤炭存储调配、成本费用压降五类，包括销量突破、定价策略、市场开发与服务、渠道开发等15个单元分别进行对标，努力提升管理能力。

在成本管控方面，对公司所有成本均按照“企管部-管控部门-使用（责任）部门”三级进行管控，建立“自上而下、左右到边”全方位成本管控体系。尤其是对运费、加工费等大额成本支出，进一步完善其定价机制，采取公开招标+竞价谈判相结合的模式，有效压降了成本费用。

通过以上措施的实施，煤炭经销公司“一利五率”相关指标已完成从生存线发展线的超越，2021年至2023年公司的净资产收益率提升了165%，利润提升了212%，员工平均收入提升了21%。

责任编辑：郝佳丽