高河能源公司：深耕“算账” 文化 奋楫价值创造

聚“算账”文化绵绵之力，铸价值创造久久之功。2023年，高河能源公司围绕精益思想指导下的“算账”文化体系化、系统化落地，找准价值创造的作用点、作用方向和作用大小，在实现价值创造、提升竞争能力上踔厉奋发、笃行实干，切实将“算账”文化转化为推动矿井高质量发展的生动实践。

引他山之石强己身之基

对标学习，是一次提高自身综合能力的“现场教学”，更是一次寻宝取经、学思践悟的深度交流。特别是在2023年集团上下掀起学习“化机”经验的热潮中，高河能源公司持续在 “深化内化转化”上下功夫、取“真经”，努力把学习经验转化为实际成果运用，以重点突破带动整体管理水平的提升，聚力推动精益思想指导下的“算账”文化创造性落实、创新性发展。

对标学习既开阔眼界，又拓宽了思路。高河能源公司机电部现场观摩学习潞安化机的TPM管理后，深受先进管理理念的启发，分析自身短板和薄弱点，在部门实施了“T+4”机电管理新模式，从责任划分、薪酬分配、工艺创新、设备提效四个方面着手，实施精益管理新模式，全力提升部门管理水平。高河能源公司洗煤厂结合工作实际，通过学习潞安化机TPM管理，创新实施“一事一契”工作制度，进一步强化工作执行力，压实层级责任，提升了精益管理水平。同时，在净资产收益率、流动资产周转率等三个方面找到了差距，强化落后指标的治理措施，形成了“诊断分析-管理提升-再分析-再提升”的持续改进模式。

带着问题走出去，学到精华去实践。2023年高河能源公司分别从公司层面和系统层面赴各业内先进单位进行对标学习。赴中煤华晋集团王家岭煤矿进行实地调研学习，分安全管理、智能生产、党建引领、经营管控、人力资源、创新驱动、后勤保障七个板块进行业务对标和绩效对标，形成了 《高河能源公司对标中煤华晋王家岭煤矿挖潜提效措施汇总表》，共计24项对标挖潜项目，形成各类提升措施45条；赴三元煤业公司、王庄煤矿等对标单位，针对提升超前钻探与地质钻探的钻探工效、钻探成功率进行了学习交流，并完成了多项改进措施钻孔成功率提升至82%；党建创新工作方面，通过对标学习常村煤矿的“4+1”运行机制以及古城煤矿“挂图作战”工作法，结合实际，制定了提升措施，并补齐了当前纪法教育中的短板。

聚焦价值创造推动提质增效

以“融”字做文章。该公司在深化“1551”精益算账体系的基础上，进一步完善了价值创造一体化融合管理机制，构建了符合高河实际的“3+1”一体化融合运行新模式。其中，“3”，即“指标预算中心、绩效管理中心、薪酬分配中心”三个运行管理中心；“1”，即一个“经营数智化集控平台”，“三个运行管理中心”自成体系，又与“经营数智化集控平台”相互依存，“中心”依托“平台”简化管理流程、增强控制能力、提升工作效率，“平台”运营“中心”补齐管控短板、促进公司综合效益提升。2023年，高河能源公司主要生产经营指标实现了强势增长。

在“合”中逐显实效。该公司结合矿井实际进行全面预算，构建了KPI指标、GS指标、党建指标、“安全、环保、资金”等风险防控指标“四位一体”的全面预算指标体系，并依托“经营数智化管控平台”实现了指标分解管控闭环。

在“3+1”一体化融合运行新模式中，树牢“利润=收入—支出”理念，运用鱼骨图法，将KPI、GS指标任务逐级细化、全员分解，实现了“人人头上有指标”；严格执行全面预算和生产经营目标管控考核，有效激发了全员降本增效热情；严格修旧利废、回收复用、闲置调剂考核兑现，提高材料二次利用价值，累计增效700余万元；机电专业实施“自动化减人、机械化换人”，加大管理创新和技术创新，对供电系统进行优化，升级设备提高生产效率、系统效能，人力、物料、设备等成本进一步压降。

一次次生动的“算账”实践，一项项务实的“算账”成果相继在高河能源公司落地生根、开花结果。下一步，高河能源公司将持续优化价值创造一体化融合管理体系，深耕“算账”文化，持续提质增效，持续开创企业高质量新局面。

（文 梁丽娟）

责任编辑：崔婷婷