精益管理 | 高河能源公司：优化提升“3+1”模式 激发价值创造新动能

今年以来，根据潞安化工集团“全面预算、绩效考核、薪酬分配”一体化融合新要求，高河能源探索经验、总结规律，从“目标、问题、效益”三个导向出发，优化升级了“指标预算中心、绩效管理中心、薪酬分配中心”+“经营数智化集控平台”的“3+1”一体化运行模式，着力构建了切合高河实际的全员复合式激励体系，充分激发广大干部员工岗位价值创造的主观能动性，持续推动该公司全方位高质量发展。

指标贯穿经营 增强全面预算的“牵引力”

高河能源按照“全系统预测、全要素核算”的原则，将预算指标贯穿于生产经营全过程，实现业务指标化、指标数据化。根据《集团预算大纲》及能源事业部下达的任务，该公司结合生产衔接、重点工作、重点工程等年度工作安排，进行经营(业务）预算、资本预算和财务预算，确定了2023年生产经营目标，编制了《高河能源2023年预算》。

将预算指标进行分解并形成目标责任书，部门及队组严格按照目标责任分解各项生产经营指标，完善生产经营指标管控内容，进而明确KPI指标和GS指标的“基础、奋斗、挑战”三级目标，形成具有特色的精益管理目标体系。通过这样更加精细化、数据化的预算指标，督促每一名干部、每一名员工围绕主责推动工作，为绩效评价及薪酬分配打下了坚实基础。

效益联动评价 提升绩效考核的“约束力”

高河能源将绩效考核与预算指标紧密结合，充分发挥指标“风向标”、考核“指挥棒”作用，引导鼓励部门及队组将主责指标、辅助指标、否决指标全部纳入日常精益管理范畴，对完成情况进行日、周、月节点统计，做好对比分析，查找盈亏点，主动堵塞管理漏洞，提升管理水平。

坚持考核程序的规范性和可操作性，注重督考搭配，加强指标运行管理和动态监控。同时，根据各单位的生产作业方式和工作性质不同，采取不同的评效方式，力求精准“画像”。将考核融入日常抓在经常，“以督促考，以考促干”，切实让考核成为各项工作的“助推器”。

实施分类考核，注重考核的科学性，针对各单位职能不同，分别从安全绩效、重点工作绩效、党建绩效、经营绩效制定考核细则、细化考核指标，并以“月、季、年”为周期定期对各单位绩效按照安全30%、重点工作25%、党建20%、经营25%的比例进行量化考核评分，按照“A、B、C、D”四个等级活化绩效工资，通过报酬挂钩，牢固树立“工资是挣出来的”理念。

价值挂钩绩效 提高薪酬分配的“引领力”

高河能源坚持“向一线倾斜、向效益岗位倾斜、向创新人才倾斜、向高技能人才与首席师队伍倾斜、向特殊贡献者倾斜”的原则，制定差异化薪酬分配机制，实现单位之间、员工之间薪酬分配的差异化。

围绕精益管理目标体系，按照“一单位一策”的原则，建立并完善岗位薪酬的差异化分配办法，确保各单位根据员工贡献度大小实现薪酬的差异化分配。其中，该公司将工资细分为岗位工资、基础绩效工资和安全生产经营绩效工资三个部分，根据绩效考核情况，将各单位按照比例分为A、B、C、D四个级别兑现常规分配薪酬和附加激励薪酬。

结合本单位实际制定方案，坚决杜绝“平均主义”、“大锅饭”等现象发生，要勇于探索薪酬分配制度改革，利用工资杠杆充分调动员工的工作积极性和创造性，真正做到“不让雷锋吃亏”、“火车头加满油”，通过改革实现自下而上的减人提效、提效增效、降本增效。

数据互联业务 增强经营管控的“行动力”

高河能源结合矿井实际进一步优化流程，基于智能化平台进一步简化系统，最终确定建立集展示、管控等功能为一体的经营数智化集控平台。该平台贯通目标、考核体系，链接财务、业务指标，整合不同系统能力，拓展经营管控作用范围，提高数据分析的利用率和价值，全力提升公司经营管控质效。

构建了由“智能管控中心、精益管理办公室、各单位”组成的一体化运营管理架构，着力于运用人工与智能相结合的方式，打造简单易行、高效便捷的经营管控新模式；基层各单位作为数据终端，主要负责基础数据支持、系统运行闭合。当前，该公司正在完善体系运行流程，特别是完善并贯通一体化融合经营管控体系的目标体系和考核体系。经营数智化集控平台目前在综采二队、掘进准备队、综采预备队、充填开采队、掘一队3组、机运二队、通风队、洗煤厂8个单位试运行。

高河能源通过优化“3+1”一体化融合运行模式，推动管理思维由生产型向经营型进而向竞争型转变，管理方式由粗放型向精益型转变，评价指标由单一指标向综合效益转变，绩效考核由普适性向个性化精准性转变，薪酬分配由平均主义向价值导向转变，用“KPI指标+GS指标”牵引各项目标，用“绩效薪酬+价值分配”激发创效热情，最终实现“提升企业核心竞争力”的终极目标。

（文 梁丽娟 赵宇 李锐）

责任编辑：李世臣