精益管理 | 潞安化工集团：苦练内功 持续提升企业核心竞争力

时代的脚步行进至新的历史方位，也为潞安开出了新的答卷。高质量发展，无疑成为了潞安未来的战略方向。如何走好新时代高质量发展之路？对于潞安来讲，这是一次艰难而坚定的作答，是一次庄重而深刻的标注。潞安已用有力行动作答：夯实管理基础，创新高质量管理体系，不畏艰难、以变图存，才能提高核心竞争力，才能于变局中开新局、在危机中育先机，才能在百年征程上行稳致远。  

今年以来，潞安化工集团综合分析世界一流企业的优秀实践，深入查找企业管理薄弱环节，强化管理创新，管理理念、管理文化更加先进，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，形成了系统完备、科学规范、运行高效的国有企业管理体系，企业总体管理能力明显增强，企业管理工作取得积极成效。

坚持目标导向 擘画发展新蓝图

在集团召开的第一届二次职工代表大会上，一份名为《集团公司“全面预算、绩效考核、薪酬分配”一体化融合清册》的“军令状”呈现在了所有潞安人的面前。此后，按照“一部一册”“一企一册”的编制原则，在集团总部机关、化工事业部、能源事业部和非事业部管理单位层面分别建立了与各单位适配的“‘全面预算、绩效考核、薪酬分配’一体化融合清册”。

从制度设计上打破平均主义，通过分层分类差异化考核，实现“能否坐得住契约说了算、干得好不好指标说了算、收入多与少业绩说了算”，拒绝“高水平大锅饭”，杜绝“躺平”“躺赢”，引导大家真正投身到价值创造中来，提高执行能力，跳起来摘桃子，在“价值成就你我”中全方位推动高质量发展。

“一体化融合”在集团推行以来，集团各单位围绕国有企业的“经济责任、政治责任、社会责任”三大责任，以及省委关于国企深化改革提质增效“4句话32字”要求和集团精益思想指导下“算账”文化“双18字”要求，引导党员领导干部转变思维、转变作风、主动作为、勇于担当，逐步构建起一体化融合贯通运行体系，以转型改革发展的新引擎，全力打通集团高质量发展的“最后一公里”。

引领干部员工认清形势、居安思危，全面增强忧患意识和危机意识，积极应对市场变化带来的风险和挑战，改变企业的商业模式、改变机关部室的工作模式、改变基层单位的生产模式，促进经济发展方式由外延粗放型向内涵集约型转变，提高工作效率和经济效益。

“目标一致、同向发力，横向衔接、纵向贯通”，这既是“一体化融合”的16字原则，也是保证效率、整合与优化资源非常好的工具。

“原先在我们的管理工作中经常遇到这样的情况，推进一项工作，有时下面说‘不可能做到’，又有人说‘简直是天方夜谭’！大家之所以认为达不到，其实是因为不敢去想、不敢去做。现在我们以集团‘一体化融合’方案为基础，拿出其中的核心指标进行分解，并确定三个层次的目标，从经理层到区域公司、合资合作单位负责人，再到专项契约负责人签订契约化目标，给管理层‘钉钉子，扭螺丝’，强化自主管理，推进履职尽责，发挥大部室‘效、做、合’协同效应。”在采访中，煤基清洁能源公司人力资源部副主管阎波说。

今年以来，煤基清洁能源公司自全面推行“一体化融合”以来，集团上下基本形成了一企业一方案、一个专班一个作战图、一个专题经济措施一个专项考核方案的价值导向模式，实现了企业源头治理，堵塞效益漏洞，提升创效水平。

坚持价值导向 激活效能潜力

潞安化工集团紧扣全方位构建精益思想下的“算账”文化，纵深推动人力资源管理体制创新和效能提升，以高质量的人力资源管理效能保证集团各项战略目标的顺利实现。

以“人力资本最大化，人力成本最优化”为目标，推动薪酬分配的“三个变革”：在管理理念变革上，2022年集团多形式、多层级、多维度的复合激励体系初具雏形，复合激励体系旨在用活用足薪酬的激励作用，以薪酬分配为杠杆，撬动“提质增效”出佳绩，打破原有“没有功劳也有苦劳”的思维定式，深化工资由“分”到“挣”的价值分配导向；管控体系变革上，将原先管理松散的外阜监管单位和经历了2021年过渡期整合的改革重组新增单位2022年全部纳入集团统一的管理架构内，重塑集团“一家人、一条心、一盘棋”的管理体系；管控方式变革上，确定全年工资分配 “一个体系，分类管理”的原则及年度“五个强化”的方向。建立健全了劳务费管理和人工成本即时监控报表，实现了集团人工成本管理横向到边、纵向到底的管控目标。同时加大了考核激励工资比重，在保证各单位基准工资不降低的基础上，使增量工资成为撬动价值创造的有力杠杆。

健全分配机制，深化“挣工资”理念。一方面集团在预留考核工资等切块薪酬后，结合各单位实际情况，科学核定各单位基准工资，并仅以年初基准工资作为各单位工资总额的“起跑线”，全年将根据各单位效益、效率的完成情况综合确定最终的工资总额，充分鼓励各单位立足岗位“多打粮食”，提升盈利能力和创效水平，拿效益效率来挣工资。另一方面建立健全日常考核工资、三级利润工资、价值创造激励、安全绩效薪及中高级工资等五项挣工资机制，充分鼓励各单位提升盈利能力和创效水平；通过匹配经营指标的“三级目标”，设置三级利润激励工资，不仅实现“人人头上有指标”，更重要的是营造“给火车头加满油”“人人有奔头”的良好分配氛围；同时建立健全绩效考核及薪酬分配的高效联动机制，根据各单位效益效率完成情况确定收入水平，双效好收入高，双效低收入低。通过此举，充分发挥出工资分配的杠杆作用，全面释放薪酬分配效能，树牢了“以效益为中心，以效率论英雄”的分配导向。

创新优化中高级管理人员薪酬管理机制。锚定集团战略，改革原有“五连加”薪酬结构，创新建立“4+X”中高级薪酬分配体系，坚持“分配围绕考核，考核围绕绩效，绩效突出主责”的原则，全面贯通“目标任务、考核评价、薪酬分配”三个子体系，实现中高级人员管理“面子、票子、位子”全方位一体化运行；二是创新设置单位考核绩效薪和集团考核分配绩效薪，其中单位自主考核分配绩效薪，由单位正职根据副职履职情况分配工资，集团考核分配绩效薪根据集团考核情况兑现发放，实现了薪酬分配的“上下同欲”，通过激励“头雁振翅”，进而形成集团“群雁齐飞”“万马奔腾”的人才管理新局面，为集团高质量发展提供有力的助推器和强大引擎。

更为科学、合理，兼顾公平与效率的薪酬分配制度，不仅为集团注入关注价值、拥抱变化、内涵集约等新时代企业内生基因，更进一步完善了企业发展的内在逻辑和动力系统，激发了广大干部员工立足岗位创造价值的主观能动性，提升了集团核心竞争力和盈利能力。

集团坚持“要事第一”向效率要结果的管理思想，通过建立年度指标规划、月度报备审核、年底考核兑现的全员劳动生产率管控考核机制，推动集团人力资源管理由外延粗放向内涵集约转变；不断健全劳动用工管理体系，规范和完善人员配置流动管理机制，建立起统筹管控、分层实施、精准用工、正向流动的配置流动体制；为杜绝员工在单位频繁无序流动，集团构建了单位效益与员工流动挂钩管理机制，重塑了组织、单位间协商、内部招聘等三类员工流动程序，有效提升了人力资源的精益化管理水平和企业的效益。

坚持效益导向 夯实强企之基

当前，集团上下全力推进精益思想指导下的“算账”文化，全面对标挖潜，强力扭亏脱困，深化精益管理，潞安化工开启了新的发展模式，迈入了新的发展阶段。潞安化工集团通过科学立标、对标找差、对标验证，以管理模式变革推动生产方式转变和商业模式创新，着力提升企业核心竞争力，全方位推动企业高质量发展。1-10月份营业收入同比增加47.43亿元，增幅2.61%。实现利润同比增盈46.35亿元，增幅108.03%。

在成绩的背后有一股强大的驱动力，它来源于对标挖潜的持续完善，来源于由对标挖潜推波助澜的从思想到作风，从管理方式到工作方法的全面变革。集团制定下发了《对标挖潜工作方案》，明确了煤炭、化工“双主业”对标挖潜工作思路，实施了“优势发展一批、扭亏脱困一批、稳妥处置一批”“三个一批”举措。建立对标挖潜通报机制，推动各基层单位与标杆企业进行定量化比较，寻找与标杆企业差距，分析存在差距的原因，制定一事一表措施落实。将对标挖潜工作纳入《集团2022年度绩效考核管理实施方案》，并在四个维度考核指标中列入运行质量指标考核。通过事前找准定位，科学立标；事中极度求真，对标找差；事后对标验证、综合评价，加强流程管控，系统推进，突出重点，注重实效，确保对标挖潜规范高效运行。

以扭亏减亏工作为例，为确保工作保质保量完成，集团将扭亏减亏作为重点工作纳入集团公司“全面预算、绩效考核、薪酬分配”一体化融合体系中。与各产业板块、各经营单位签订2022年度经营业绩责任书。采用“一事一表”方式，把扭亏减亏工作任务量化，明确年度总体目标和月度阶段性目标，明确责任单位和责任人。将扭亏减亏工作成效纳入集团经营绩效考核总盘子，实行月度考核、季度调差、年度兑现，与亏损企业绩效工资总额和班子成员绩效薪酬挂钩，真正意义地与领导干部的“面子、帽子、票子”挂钩。

对于大型企业，常有“船大难掉头”的固有印象。但潞安正通过有力举措变革内在机理，去破浪而行。新的“赶考”路上，潞安将砥砺初心、无畏挑战，以坚定者、奋进者、搏击者的姿态，通过不断总结和复盘，促使良性机制形成，持续提升企业核心竞争力，续写高质量发展的生动实践。

（文 高勇）

责任编辑：郝佳丽