精益管理 | 高河能源公司：从“有没有”到“好不好”的跨越

记高河能源公司推进“全面预算、绩效考核、薪酬分配”一体化融合工作

集团出台“全面预算、绩效考核、薪酬分配”一体化融合方案以来，高河能源公司把推进“一体化”融合作为“一把手”工程，全面构建了全员复合式激励体系，实现了从追求“有没有”到“好不好”的转变，激发了广大干部员工立足岗位创造价值的主观能动性，“多干事、干好事、干成事”的氛围逐渐浓厚。

全面预算指标量化——既谋划总盘子 又兼顾差异化

“全面预算就是用数字来事前推演，形成一个基准，是保证效率、整合与优化资源非常好的工具。”该公司企管部部长陈利民说。

立说立行，构建全面预算管理体系。成立了全面预算管理领导组和全面预算办公室，明确了“分工、编制、审核、执行与控制、分析、调整和考核”六个关键步骤要点，制定了《高河能源全面预算管理办法》，将原有固定资产投资计划、资金预算计划、财务预算、业务预算、成本定额管理等进行统一整合，构建了“事前、事中、事后”全过程、各项业务全覆盖、全员共同参与的全面预算管理体系。

有的放矢，构建目标管控体系。将公司战略转化为业务指标、经营指标和重点工作，并分基础值、奋斗值、挑战值确定了各单位的绩效考核目标。要求各单位从“收入端”找出客观评价核心业务产出的关键指标；从“支出端”明确人、财、物等成本投入指标。

条分缕析，制定任务清单。明确了以“产量、进尺、销量”等为主要内容的34项基本工作任务；以“智能化矿井建设、精益管理体系、绿色充填开采”等为主要内容的38项重点工作任务；以“利润、收入、现金流动负债比率”等为主要内容的26项主责指标；以“百万吨死亡率为零、综治、信访、维稳”为主要内容的29项约束指标；更加注重结果导向、强调成本效益、硬化责任约束。

在此基础上，各单位还围绕指标要求进行了更加精细化、数据化的预算。

“我们供电一队将指标任务细化为‘供配电设备的安全运行、供电系统功率因数达标、小改小革增效益、主排水泵运行能耗’这四个指标，都分别设定了基础值、奋斗值、挑战值。比如，设备故障造成停电事故率，我们设置为基础值2，奋斗值1，挑战值0。”该公司供电一队队长宋帅领告诉记者。

绩效考核提升执行力——打造“晴雨表” 有效发挥“指挥棒”作用

打造具有高河特色的“五个一”绩效考核模式，即决策定位上实行“一把手挂帅”，由一把手参与制定方案；在工作机制上实行“一盘棋统筹”，实行全局性谋划；在推进方式上实行“一张表推进”，确保清单式推进、台账式管理；在考评内容上实行“一竿子到底”，设置了安全、重点工作、党建、经营四个专项考评小组，对公司所有部室、队组实行全覆盖式考核；在职责分工上“一股绳聚力”，公司层面领导小组靠前指挥、四个考评组具体组织，科室、队组层级与本单位的核心工作和重点工作紧密挂钩，在个人层级实现“人人头上有指标、件件指标有考核”。

“考核结果的应用是绩效考核的落脚点和关键点。我们将考核结果与‘面子’、‘位子’、‘票子’等挂钩，加大压力传导，树立奖优罚劣的正确绩效导向，激发了广大干部员工敢担当、善担当的新动力，增强了高质量发展的内驱力。”企管部副部长张天说。

考核不是目的，提升才是根本。按照“缺什么、补什么、怎么补”的思路，大力开展对标挖潜，明确提升路径和时间表，推动各项工作任务完成持续向好；以问题为导向，形成项目，通过实施精益改善项目，立足价值作用点抓机制健全、抓技术革新、抓系统优化、抓整体提升。同时，制定了《高河能源特殊绩效激励办法》，以“在公司高质量发展中，在重大工程、重点工作推进中，在急、难、险、要工作任务中，为公司做出突出贡献、增添显著效益、争取特殊荣誉的单位或个人”为对象，对能干事、干成事、干大事的部门和负责人进行重奖，有效激发了广大干部员工干事创业热情，实现了“干事和不干事不一样，干好和干坏不一样”。

薪酬分配注重价值创造——增强结果实效化 唱响“协奏曲”

激励为上，兼顾公平，出台具有高河特色的薪酬分配机制。注重价值创造，以结果论英雄，把工资分为常规分配项和附加激励项，根据绩效考核情况，将各单位分为A、B、C、D四个级别，占比分别为10%、50%、30%、10%；根据各单位岗位职级系数与考核结果核定各单位的常规分配薪酬，A级单位按照115%兑现，B级单位按照110%兑现，C级单位按照105%兑现，D级单位按照100%兑现，实现单位之间薪酬分配差异化。同时，还根据各单位业务特点和A、B、C、D级别，给予从高到低10%-1%的附加激励薪酬。

在此基础上，高河能源公司还组织各单位制定了“一单位一策”的工资差异化分配方案，各单位根据员工贡献度大小进行差异化分配激励，将附加激励薪酬全部活化，真正构建起全员激励体系，形成各单位“多打粮食”“跳起来摘桃子”的氛围浓厚。

“上月队组总共15人获得附加激励项奖金。程兵获得488元奖励、王波获得621元奖励……”高河能源公司供电二队党支部书记王龙龙告诉记者。

该队构建了以岗位工资加附加激励项奖金的“双重”工资薪酬分配机制，将队组员工按照队干管理人员、班组长、检修员、配电工、技术组及地面人员五大区块，将奖金以25%、25%、20%、25%、5%额度进行分配，奖金总额为当月工资的6%，月底根据各区块的排名情况选取一定的人数进行奖励，实现了由“分”到“挣”的工资转变。

“活儿不是给单位干的，是给自己干的。咱干好了，企业才能发展好，咱的生活品质也能跟着提高。爆破任务不紧张的时候我们能利用这段时间干点什么？我决心带领队组员工在价值创造上再加一把力。”掘进准备队队长王伦说。

于是，在爆破任务不紧张的时间里，该队员工主动承担起生产系统的隐患处理、临时任务安排等零散工程，确保只要生产系统需要就能及时补位；主动承揽与掘进相关的零散工作，包括修巷、扩帮、挑顶等基础工作。“承担额外的工作量可以带来相应的报酬，增加队里员工的工资收入，员工创造价值的积极性很高。”掘进准备队党支部书记石强说。

深入推行一体化融合方案以来，高河能源公司通过运用物质奖励、精神鼓励等办法，让“出彩者”得实惠，让“平庸者”红红眼，使广大干部员工真正意识到，只要苦干实干，就能收获希望、取得成绩，掀起了“躺平的站起来、走着的跑起来、跑着的争第一”的比学赶超热潮；引导广大干部员工以饱满的热情、决战的气势和拼搏的精神答好“基础题”“自选题”“出彩题”，为取得全年的“高分卷”不懈努力。

（文 张京 韩健 连雅男）

责任编辑：李世臣