高河能源：全面预算 步步经营化于行

近日，集团“全面预算、绩效考核、薪酬分配”一体化融合方案首次出台，并已开始运行。为正确理解、正确执行、正确探索全面预算管理，高河能源运销部把自己摆进去、把工作摆进去，从转变思维、狠抓落实、不断促进三个方面入手，通过全面预算管理把业务与管理相融合，着力解决工作难点，夯实数字基础，严格考核提升，强化执行到位，把全面预算管理真正内化于心，外化于行。

转变思维，夯实全面预算管理数字基础

全面预算是以效益为核心，确定绩效考核目标，以分目标确定总目标。自一月份以来，《精益管理之复盘行动方案》《全面预算管理办法（试行）》等一系列相关文件的出台，为各单位全年工作计划指明了方向。高河能源积极践行省委书记林武“四句话32字”要求和集团提出的双“18字”方针，运销部第一时间付诸行动，开展了第一次复盘、对标指标确立和全面预算指标测算等工作。

围绕“怎么预算”，除了销量和价格，很多工作不知道如何预算，没办法用数字衡量。那么，如何让员工用数字思维思考问题，习惯用数字体现标准、体现效益，这是一个挑战。

运销部经过认真探索，从思想层面入手，运用全面预算管理的新视野、新思维和新格局统筹各项工作；从执行层面入手，明确各项工作运用全面预算管理的结合点、切入点和着力点，有力把全面预算管理落实到工作的各个层面、各个细节。同时，积极转变思维、换位思考，从工作的各个层面拓展全面预算管理的思路，针对存在的预算方法不先进、信息反馈滞后等问题，从初始设计时就注意避免，明确任务，压实责任，苦练内功，不断提升效率和盈利能力。

狠抓落实，保证全面预算管理执行到位

运销部树立“交账”意识，落实“24小时连班销售”工作制，合理调配车辆，严格控制装车环节，提升外运销量。在煤量允许情况下，加大商品煤、效益煤销售力度，在销售环节实施“精准识别、精准调度、精准管理”的“三精”管理。通过“抓细节、抓流程”实现“排量装车标准化”，规范装运程序，加快装运速度，提升装运能力。

为确保全面预算管理工作的顺利实施，运销部坚持“三个导向”，即目标导向，做到“人人头上有指标、个个身上有压力”；问题导向，发现销售存在问题，分析问题根源，及时有效整改；结果导向，以结果验证实绩，以结果衡量英雄，做到部署到位、责任到人、细化到点。

在持续推进“算账”文化方面，他们通过提高安全意识、细化安全举措、加强安全执行，实现安全销售，算好安全管理账；通过精益化管理、标准化作业、科技化融入实现提效增效，算好销售高效账，保证销售顺利开展；按照“从严从紧、集约高效、深挖内潜”原则，从合同单价、材料成本消耗等方面多维度降低成本，算好经济效益账；探索无人值守、绿色装车等，算好绿色生态账，实现绿色智能储装运。

在持续深化精益管理方面，他们构建了“精益化+数字化”管理模式，进行干前算定计划，分解销售指标，制定年度、月度销售计划；干中算抓落实，制定销售报表，通过内部协调、现场管控、外部对接，全力完成销售任务；干后算求改进，月底进行销量的环比、同比分析，制定销售对比分析报表，实现销售工作的数字化管理。

在持续推进班组核算方面，他们推行销售效益激励模式、全员推行价值深度创新激励模式等。按照“定、控、算、改”，结合“人、机、料、环、管”等步骤，开展班组核算工作。依托线块管理框架运行，保证材料进出库责任到人，台账管理见票领用。加强煤炭筛选设备、装载机等设备的日常巡检、维护和保养，杜绝跑冒滴漏。

强化机制，促进全面预算管理考核提升

“丰收的时候要预备荒年的粮”“如果煤炭市场下行，销售该如何应对？”市场瞬息万变，煤炭市场不可能永远高位运行，运销部在应对煤炭市场变化、强化管理效能方面，始终保持着危机意识、忧患意识。

他们把全面预算管理模式作为贯穿运销全过程的闭环管理机制，对于销售预算执行中发生的新情况、新问题进行分析研究，对于偏差较大的事项及时进行预警报告，积极滚动调整全面预算管理指标，保证数据的先进性、科学性。根据公司“统一部署、分步实施”的原则，打通业务流程边界，与各部门协调配合高效运转。

他们在绩效考核方面严格按照“业绩考核、奖罚分明”原则，与相关部门积极配合，对照指标任务、全面盘点梳理，并通过与职工沟通、给职工激励等措施，提高全面预算执行力，一以贯之创新推进绩效考核，实现绩效跟踪、改进提升。

立足当前、着眼长远，聚焦关键、加压奋进。在集团深入推行精益思想指导下的“算账”文化，全面树立“以真金白银论英雄”的鲜明导向下，高河能源运销部积极弘扬“价值成就你我”的核心价值观，通过强化全面预算管理，提升了部门工作的预见性和时效性，助力企业经营绩效进一步提升。

（文/图 郭丁丁 雷淼淼）

责任编辑：李世臣