构建价值链条 激活内生动力——常村煤矿综采一队推行班组核算体系纪实

如何让精益思想指导下的“算账文化”在生产队组扎根壮大、开花结果？常村煤矿综采一队在积极探索推行“内部合伙人”机制，构建班组核算体系的实践中，围绕价值创造的核心理念，强化核心指标管控，推动管理流程再造，扩大班组自主权，释放班组建设活力，树标杆、强引领，重激励、强执行，有效提高了全员安全高效意识、成本管控意识和创新创造意识，推动队组安全生产、施工质量、经营效益都迈上了新台阶。

抓住核心指标，追求价值创造最大化

“通过7、8月份的产量、吨煤成本、工效、事故等四方面数据分析对比，综采一队在队组事故率为零、产量与工效略有提高的情况下，检修班吨煤成本降低4.21元/吨；生产一班吨煤成本降低1.93元/吨；生产二班吨煤成本降低2.09元/吨，整体相比计划指标下降2.01元/吨，全队全月总共降低成本47万余元。”这份成绩单的取得，正是“算帐”文化不断融入队组生产，促进管理精益化提升的结果。

作为一线综采队组，核心指标就是吨煤成本，实现吨煤成本的降低，就是实现价值创造的过程。该队把生产材料、机电材料、通风材料、综采电费和人工费用等可控的分项指标，统一核算入吨煤成本中，从分项指标管控入手，建立“三级”可控制指标运行表，将计划产量、分项指标消耗等，细化分解到每月、每日，逐级下沉至班组、岗位，实现从队组层面到班组层面、再到岗位层面全方位的指标管控流程。核心指标管控怎么样，图表会说话。打开综采一队8月份核心指标分析表，在生产一班、生产二班和检修班的柱状图上，两条醒目的黄线和紫线分别代表计划吨煤成本控制线和实际吨煤成本控制线，蓝色的柱状图标识着三个班每天的吨煤成本，在两条线附近上下浮动。柱状图越低于实际吨煤成本控制线，说明成本控制情况越好，该班的精益奖励就越多。

工作有个“硬杠杠”，差距变得可视化，队组对标找差也就做到了方向明、措施清。进入7月份，该队发现乳化油消耗有反弹迹象，针对这种情况，他们拿出“打破砂锅问到底”的精神，一连“五问”，追根究底，抓住了乳化油消耗量“抬头”的“罪魁祸首”。工人在沿空留巷区域内大都是采用目测法打设单体柱，凭感觉、靠经验作业，导致一部分单体柱支护强度不够，出现频繁倾斜、蹬腿现象。要保证单体柱支护强度，只能反复进行修棚作业，使乳化油消耗量逐渐升高。顺藤摸到“大瓜”后，该队一是从工具器上入手，在液枪上增加了压力表，使压力表读数成为判断单体柱支护强度够不够的唯一标准；二是从制度上入手，将“单体柱打设强度要求”作为队组专项整治内容，重点检查，严格考核，从根本上规范作业行为。8月份，乳化油消耗回落，实现了压降材料消耗成本的目标。

让直接创造价值的人分配价值

工作面灭火器筒常常因为渗入煤粉而卡死，成为影响安全生产的一大隐患。以前队组管理人员总得耳提面命好多遍，员工才要把灭火器筒逐一带到井上进行维修。但现在，这项工作被生产二班主动承包下来了。他们在完成当班作业的同时，抽出人员、挤出时间，积极回收灭火器筒，并时刻关注维修、运输过程。修好的灭火器筒一到了工作面，不用专门告知提醒，他们就利利索索地完成了安装工作，还第一时间向队里申请验收。“完成这项工作，队里给我们班分了1000精益分，这1000分具体给每个人怎么分，由我来定。”生产二班班组长刘文豪说。从推一推、动一动到主动认领，项目合伙人制度的推行，给队组高效生产安装上了动力引擎。

每项工作可以以班组为单位进行承包，也可以由员工自行组队，主动承包。员工有了好项目，可以向队里提案献策。针对可操作性强、能产生预期效益的有效提案，该队按照“分好钱、管好人”的原则，由提案人自行寻找成员，承包项目，成为项目“包工头”。项目完成并验收合格后，由队里付承包方精益分值。“包工头”再根据付出劳动的多少，自行将精益分值分配到每个项目参与人的头上。队里有的人脑筋灵活，有效提案多，擅长出谋划策；有的人组织能力弱，主意欠缺，但执行力强。项目合伙人制度实行以来，“献策者”和“执行者”都能发挥所长，极大提高了有效提案的落实率，提升了员工在精益管理中的参与度。

针对制约生产作业的顽固性难题、需要多部门通力解决的联动性难题，该队实行揭榜挂帅制，能者认领，不拘形式，不拘方法，可独立完成，也可组队推进，只要解决了难题，就奖励翻番。通过项目承包制的实施，班组与员工之间，员工与员工之间，建立起利益共享、价值共分、风险共担的关系。“让直接创造价值的人分配价值”，这句在队里耳熟能详的一句话，转变为全员围绕精益目标，主动担当作为、各尽其责的生动实践。

用正向激励体现价值评价

在综采一队目视管理板上，当月精益队干、精益班组长、精益员工的个人资料、精益工作表现赫然在目。干工作用心、有实效，就能登上荣誉榜，走上领奖台，得到真金白银的奖励，着实是一件有名有利的事情。怎么使奖金分配更合理，既能体现出每个人的价值差别，又能提高大多数员工的积极性？该队每月评选出精益员工、精益班组长、精益队干，并每人给予500分的精益分值，让能者多得，立起榜样标杆，鼓励比学赶超。同时，将精益培训、提案质量、项目处置、安全管控作为参照项，每月开展精益班组评比，对精益班组集体奖励1000分，并给予班组长奖金分配权，让更多人尝到参与精益的甜头。围绕着每月的评先选优，从队干到员工，都铆足了干劲要争做“头把交椅”。面对各种生产和技术上的棘手难题，有自告奋勇、迎难而上的，有群策群力、齐心攻克的，金点子、好创意层出不穷，能吃苦、肯钻研的好员工、好事迹不断涌现。

皮带变频器主从切换是一项很繁琐的工作，每次切换都需要对变频器控制箱进行开盖，其中拆卸螺丝费时费力。开盖之后还得处理复杂纷乱的线路，稍不谨慎，一条线出了错就可能满盘皆输。检修班电气维修工李亮亮在这个问题上动起了脑筋。在他的心里，精益思维就是要思考怎么让复杂的事情变得省时省力省钱。他把变频器控制箱里的线路接到接线盒内，遇到故障时，只需打开接线盒处理线路即可，减少了变频器控制箱开盖流程，以前需要30分钟完成的工作，现在只需要5分钟就能完成。同时，他还绘制了皮带变频器主从切换接线图，并及时教会每一名电工操作方法，提高了队里整体设备检修水平。

“队长，我们班想把电缆槽盖板改造工作揽下来。”该队员工许波向队长主动请缨。电缆槽盖板设计存在缺陷，四个角全部都是直角，容易挤破电缆。许波和自己的小团队分批次将盖板拉上地面，改成圆角，彻底杜绝了电缆被挤破的事故隐患。

 “精益管理与队组生产的融合，我们经历了一个不断摸索、持续完善的过程，特别是项目合伙人制度实施以来，精益理念、算帐文化真正彻底地传导到了队组的神经末梢，带来了显而易见的变化。”该队队长张超华说。对待每项工作，员工由被动接受者变为主动实施者，管理者从点状管理中解放了出来，有更多的精力投入到系统性工作中。班组作为安全生产、经营管理的最小单元正爆发出最大的效益潜力。

（文 郭艳霞 岳鹏）

责任编辑：崔婷婷