打造“最强兵头” 培养“最帅将尾” ——煤基合成油公司强化班组建设促进企业发展报道

　　班组长，被称为兵头将尾，在企业生产、经营管理中起着承上启下的作用。如何将班组长的作用发挥到极致，最大限度助力企业发展，是企业必须要面对、且必须要抓好的工作。今年以来，潞安煤基合成油有限公司以提升班组长的六种能力为切入点，以打造“最强兵头”，培养“最帅将尾”为目的，不断强化基层班组建设，促进班组管理水平提升，为助推企业发展集聚了后劲。

　　采访检修车间钳工三班班组长郑杰一开始就困难重重，几次都没约成，因为他变身“宅男”，躲在车间里全身心研究尿素水解塔塔盘拆卸工具和多头销钉甩锤的创新改造上，只为提升工作效率，更能为班组加分，为自己打call。

　　这样的变化开始于公司开展班组长比技术、比管理、比业务活动之后。据该公司安监部班组管理负责人李敏介绍：“我们的班组长90%都是高学历、高素质、高能力的年轻人。俗话说，刀不磨会生锈，人不学会落后。为了促使他们始终保持高昂的工作激情、学习热情、创新动力，我们专设班组长‘打擂台’，每月一较量，每季一决战，就是要比出个高低，看看哪家强？”

　　服不服？能者来战，擂台摆开后，煤基油公司基层班组间暗暗较上了劲。为在技术上脱颖而出，仪表车间净化班赵振华盯上了51#/52#CH001煤气入口阀门。他注意到这两个阀门在中控台给出信号后，3分钟才能完全打开，5分钟才能完全关闭，在遇到紧急情况时无法立即切断煤气来源，造成不可预想的后果，赵振华根据实际调研建议，在每路管线上增设一个气动放大器，加快反应速度，较好的解决了这一问题。

　　主打“凡事有交代，件件有着落”理念牌的尿素车间化工二班，在班长高向东的带领下，也不甘落后，技术略输一点，管理跟上。该班组针对系统相对不稳定，变化环节多，人员紧张的现状，通过制定班组细化工作表，将每天、每人、每项的工作全部表格化管理，做到人人有责任，事事有回音。转化车间二班则创新推出“今天我当班”项目，通过员工轮流当班，起到了“角色互换，换位思考，强化责任”的效果。气化车间工艺二班寻求“不一样”的路线，放低姿态亮出“笨鸟先飞”的口号，不仅班组员工利用“笨办法”每天加班学习，还经常深入到其他班组进行“参观学习”，现在，“每日必学”成为班组员工的“头等大事”。

　　今年以来，该公司充分发挥班组长的“细胞核”的骨干核心作用，深入推进车间班组自主管理，促进公司各单位班组管理工作全面向制度化、规范化、标准化、精益化方向发展，着力打造高素质、创新型班组，并定期选树好典型、好榜样，打造更多的“身边明星”、“草根典范”。

　　 “明星”，是采访中记者听到最多被赋予优秀班组长、先进班组的称号。一位普通员工这样解释着自己心目中“明星”的定义：明星就是在管理上出色、工作上认真、业务上出众、业绩上领先，一句话就是大伙喜欢跟着干呗。

　　近一段时间，空分车间运行一班、费托合成车间运行三班显得特别忙碌，他们的班组长不是时常被别的班组预约参观学习，就是被邀请去别的班组传授经验，高大上的感觉，只因这两个班组被评为了品牌班组。

　　不仅有集体获誉的班组代表，而且还有先进个人，王仙、王红、程菲、宋莎莎、李长江就是其中的代表人物，“成名”后的他们既是大伙追捧的对象，也是学习对标的先进，更是追赶超越的目标。

　　这种“现象级”背后，实则是优秀班组长综合能力的突出表现所致。对于这一点，作为多年致力于班组建设工作的李敏这样说：“班组长是最小的官、最大的头，是未来管理人才的储备库、加油站、孵化场，要以高于班组的标准培养班组。”

　　在实际工作中，煤基油公司将“六种能力”培养作为班组长的重点指标、核心内容抓住重点、抓出成效。“领导激励能力”要求班组长能做到对待不同的管理对象使用不同的管理方法。“有效沟通能力”要求班组长能做到与上级沟通主动积极全面、同事沟通及时客观准确，做到既让上级了解自己的想法，也让同事理解、支持自己的观点。“部属培育能力”要求班组长能根据管理对象的特点和长处，扬长避短，充分发挥好传帮带作用。“业绩管理能力”要求班组长能科学地管理、评价班组成员的工作能力和工作业绩，让能者上、庸者下。“现场管理能力”要求班组长对现场的五大要素：人、机、料、法、环进行科学的管理，不断提高工作效率。“问题解决能力”要求班组长要根据不同的现场环境，不同的设备缺陷，采取不同的方法处理设备或是班组出现的各种危机。

　　让班组长更有身份、更有分量、更有面子，是潞安煤基合成油公司矢志不渝，不断追求的工作目标，也成为持续做好班组长培养工作的动力。

（文/图 牛小科 李佳琦 石磊）

责任编辑：崔婷婷