撬动发展的“杠杆”——余吾煤业“大超前”经营管控新模式侧记

　　面对今年持续上涨的煤炭市场，余吾煤业把“大超前”经营管控模式作为改革创新、新旧动能转的的有效“利器”，保效益稳增长的重要推手，用市场化管理这只“无形之手”挖掘内部潜力、激活内生动力，撬动了公司发展活力，有效提升了经营管理水平，助推公司持续稳健发展。

制度化体系，升级管理“软实力”

　　随着煤炭企业考核机制发生的重大转变，由过去以收入规模考核转向吨煤成本、收益率、报酬率等指标考核，企业经营模式的变革就成为了必然。在此背景下，余吾煤业在经营管控方面引入大超前的思想理念，实施构建实施了以“三严六超前”为主要特征，以“生产”和“经营”一体化安排、一体化管控、一体化考核为主要内容的“大超前”经营管控新模式。（“三严”指严指标、严流程、严考核；“六超前”：指理念超前、决策超前、任务超前、预算超前、管控超前、氛围超前）。经过探索完善，编制了《“大超前”经营管控制度汇编》，逐步构建起了一套制度化、流程化的管控体系。

　　事前谋划,才能行动有序。余吾煤业经营系统结合公司采掘衔接计划和重点工作安排，编制了“大超前”经营管控年度总概算，并根据每月的生产作业计划（产量、进尺、洗选量等）测算月度成本费用总概算，在月度总概算的框架下，各对口业务主管部门对照月度生产作业计划中每项工作任务，逐项进行成本费用预算，并逐级审核批准，最终编制出“大超前”经营管控计划。现在，余吾煤业各基层队组当月生产任务所需的材料费、人工工资、劳务费、设备外委修理费、电费、办公费、班中餐费等费用项目都是根据月度计划下拨，这样既明确了每项生产作业计划的成本预算，又明确了各科室、各队组当月的成本费用总预算指标，真正做到生产、经营一体化超前安排。

规范化运作，力促效益“回拢”

　　余吾煤业“大超前”经营管控新模式的具体流程主要包括三大步骤：“大超前”经营管控计划的编制——“大超前”经营管控计划的执行——“大超前”经营管控过程、结果的分析考核。

　　“大超前”经营管控计划的编制是三大步骤的第一步，也是指导全公司顺利开展经营管控工作的基础，计划的编制体现了“生产”和“经营”的一体化安排，也体现了“严指标”的特征，主要包括编制年度总概算和月度计划两部分。例如在成本费用中占较大比例的劳务费用，就是由计划科总体管控，将费用指标二次分配，再由生产科、抽采科、通风科、基建科等业务科室对生产计划任务和地面建筑设施修缮等具体项目现场监管的多重控制下按计划严格执行。

　　层层抓落实、人人抓执行。一是负责监管的各级管理部门，严格履行本部门工作职责，严格把关，认真及时完成流程规定的监管事项，做到“事事有规矩，人人严执行”，保证经营管控体系的规范高效运行。二是负责项目实施的责任部门，对于列入大超前经营管控计划的项目，严格按照经营管理工作流程的相关规定进行实施，对照项目管控目标，落实节支降耗措施，确保项目结算不超指标，以最小的投入、最优的效果完成工作任务，实现经营管控成效最大化。

精准化考核，凸显“持家式”效果

　　“大超前”经营管控过程、结果的分析考核是经营管控过程中的最后一个阶段，是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理，把这些结果经过反馈后，运用到指导今后各项工作的重要依据，也是实现经营管控工作循环提升最终归宿的途径。分析考核体现出了“生产”和“经营”的一体化考核，也体现了“严考核”的特征，主要用“大超前”经营管控月度工作例会的形式进行。

　　在公司各单位的“大超前”经营管控月度计划完成情况上主要从费用指标控制、材料使用现场管理、修旧利废回收复用、创新创效工作四个方面实行了量化综合考评。通过严细的考核，使广大职工牢固树立起经营意识和成本意识，使“人人降成本、个个增效益”成为一种文化、一种自觉行为。例如在回收复用上，由经营办对公司各材料主管专业组负责，材料主管专业组对每个采掘工作面的周转性回收复用材料情况负责，同时以“账本”的形式逐个上账登记，每个作业头面一本帐目，将来随着工作面回采，回收的材料物件再逐个下账，非正常损坏、丢失的材料，严格考核。改变以往只以回收率为标准的粗放式管理，进一步提高材料物资的周转复用率，最大限度实现降本增效。

（文 赵剑）

责任编辑：王敏