“算”出新气象

“140万吨/年焦化项目原设计片石挡墙基础工程造价约700万元，经过设计优化后，更改为土方分层碾压回填，围墙基础变更为钢筋混凝土条基，节约工程投资200万元。”说起一笔笔工程建设项目的降本增效账，工程建设中心主任高润飞如数家珍。

“以综采二队为例，在吨煤支护材料成本方面，2019年是6.49元；2020年是5.5元；今年一季度，通过自我对标找差，算细账，提管理，吨煤支护材料成本仅仅是1.88元，较2019年下降了71%。”余吾煤业董事长黄勇的话语间，透露着难掩的喜悦。

无论是看白纸黑字的数据汇总，还是倾听大家伙儿的话里话外，集团各单位都尝到了推行“算账文化”的甜头。

转型成功与否，关键指标看效益。效益的杠杆怎么撬动？集团以精益思想指导下的“算账文化”为支点，坚持“市场为导向、以效益为中心”的原则，搭建起“集团引领价值创造、业务部门管理价值创造、基层单位实现价值创造”的价值创造体系，以管理升级赋能企业高质量、高速度转型发展。

从宏观设计层面，集团立梁架柱，构建起从预算管理、精益运营、绩效考核到薪酬分配的精益管理体系，使生产运营驶向更规范、高效的运行轨道。《全面推行“算账模式”操作方案》的出台，构建起“两图三表两方案一报告”的算账模式，让“怎么算账”变得更加有据可依、有章可循，营造了“干前算定政策、干中算看变化、干后算要结果”的浓厚氛围。

从微观配套层面，集团多维度对各单位党政“一把手”进行深度扫描、精准“画像”，鞭策各级干部转变思维不松懈，提升能力不止步；聘请知名专家教授为中高级管理人员补课开“灶”，货真价实、营养丰富的精益管理辅导课，引发了一场场“头脑风暴”。在抓住“关键少数”的同时，集团把每日召开的“生产调度会”调整为“生产经营调度会”，让生产、经营共唱主角，同站“C”位，实施生产经营一体化管控，引导全员由生产者向经营者转变。从全局的框架设计到局部的精雕细琢，从制度建设到文化培育，共同推动企业整体管理水平和治理能力持续稳步提升。

上面千条线，下面一根针。集团各单位变转型压力为发展动力，立足责任田，构建“算账文化”，深耕“精益管理”，账簿翻得勤，算盘打得响，钱袋子也跟着“鼓囊囊”。

常村煤矿在成本账上做减法，对矿井2015—2019年成本进行了庖丁解牛式的系统分析，理清成本管控结构，逐层分解目标责任。在增效上做加法，优化品种煤销售结构，调整销售渠道，加快副产品开发利用，提高产品附加值。在“一加一减”之间，激发效益源的充分涌流。

“经过算账，高河能源在智能绿色充填开采上的投入产出比为1:1.3（2020年平均煤炭售价），目前投入产出比为1:1.8，截至2月底累计创效1.1亿元，增加利润2390万元。”在高河能源的“账本”上，一目了然的数据让人精神振奋。

五阳煤矿围绕降低材料成本，建立了“供应服务中心”“结算服务中心”“制作配送服务中心”，对材料配件实行集中库存、集中制作、集中配送、集中回收、集中结算，一站到家，省钱省力，采供板块更精益。

余吾煤业调动全员积极性，收集到有利于推进降本增效、减人提效、提效增效的建议千余条，并对集中基层智慧、反映基层声音的优秀建议进行公示、奖励，让员工明白：工作干得精益，收入才能更多。

铁运公司运用大数据功能，通过收入“日清日结”、成本统计汇总，形成最优化成本安排。比如，运量与运营收入方面，对机力投运和运量增减要逐车对比分析，整列半列和机力成本要优化核算，让最小的机力发挥最大的运量，把成本管控到最优，让“干毛巾也能拧出水”。

这场刀刃向内的管理革命席卷集团上下，各基层单位的实践探索，在经历深度调整带来的“阵痛”后，形成了全流程、全领域、全方面的精益管理新常态。“算账”也成为了干部员工立足岗位降本增效、创新创效的思想和行动自觉。集团锚定“三化一型”发展定位，在转型发展中迈出了坚实的第一步，呈现出了生机勃勃的新气象。第一季度，煤炭各项经营指标都呈现上扬态势，累计完成销售收入同比增加54.8%；累计实现综合单价同比增加19.3%。集团累计完成营业收入428.33亿元，实现利润6.08亿元，实现了首季“开门红”。转型发展的新路怎么蹚，这就是集团应对挑战作出的最好回答。

（文 郭艳霞）

责任编辑：郝佳丽