中国远洋海运：力争三个明显成效打造全球竞争优势

山西省人民政府国有资产监督管理委员会

关于推广“学先进、抓落实、促改革”

专项工作第二批改革典型经验的通知

为深入学习贯彻习近平总书记关于推广国企改革典型经验的重要指示精神，落实国企改革三年行动要求，国务院国有企业改革领导小组办公室决定将第二批改革典型经验进行宣传推广。

中国一汽、中国一重、中国东方电气集团、鞍钢集团、中国远洋海运、中国中车集团等6户第二批企业改革典型经验来啦！

今天刊播第五期《力争三个明显成效打造全球竞争优势》。中国远洋海运，展示！

一、企业基本情况

中国远洋海运集团有限公司（以下简称中国远洋海运）于 2016年2月18日由中国远洋运输（集团）总公司与中国海运（集团）总公司重组而成。作为全球最大的综合航运企业集团，中国远洋海运服务全球贸易，经营全球网络，以航运、港口、物流等为基础和核心，着力布局航运、港口、物流、航运金融、装备制造、增值服务、数字化创新等“3+4”产业集群，全力打造世界一流的全球综合物流供应链服务生态。集团以为客户创造价值为理念，顺应航运领域数字化、智能化、绿色环保的发展方向，致力于加快智慧航运、智慧港口、智慧物流、智能制造的进程。重组五年来，资产总额从5930亿增加到8500亿；营业收入、净利润年均复合增长率分别为8%和26%。2021年1 — 5月，营业收入1950亿，同比增长57%；净利润326亿，同比增长350%；现金流500亿，同比增长300%。在2020年全球500强企业排名中，中国远洋海运位居264名，较2016年重组以来提升了201位。

二、改革情况概述

中国远洋海运认真学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，坚决贯彻党中央、国务院决策部署，重组成立以来将所属各业务板块的重组整合工作列为首要任务，坚持深度整合、快速推进，重组当年即完成了七大核心业务的专业化重组以及海外网络的整合工作，为集团公司快速发展夯实基础。在推进重组整合的同时，将全面深化国企改革作为应对复杂形势、实现高质量发展的重要路径，2019年印发了《关于集团全面深化改革工作的指导意见》，确定了“全到位、全覆盖、全放开”的“2+N”改革模式（“2”指直属公司规范治理全到位和三项制度全覆盖， “N”指国有企业体制机制改革工具包全放开），在中国特色现代企业制度建设、直属公司董事会授权、产业链结构优化等方面改革取得了积极进展。2020年以来，持续聚焦改革难点痛点，有序推动国企三年行动，以“取得三个明显成效”为目标，坚持加强党的领导和完善公司治理相统一、持续优化产业布局和结构调整、全面推行市场化经营机制，通过改革破难题，补短板，提升管理能力和运营效率，激发企业发展内生动力，切实增强集团核心竞争能力，全力打造具有全球竞争力的世界一流企业。

三、典型经验做法

（一）坚持“两个一以贯之”，在建设中国特色现代企业制度上取得明显成效。

一是加强党的领导和完善公司治理相统一。党组在重组过程中即完成党建工作要求写入公司章程和“三重一大”事项决策制度，是较早实现党建工作要求写入公司章程的中央企业。认真落实《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》和前置清单示范文本，持续完善厘清101项重大事项决策权责清单，其中前置研究讨论重大经营管理事项47项，建立党组、董事会、经理层权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。集团重组以来，共召开172次党组会，讨论599项议题，其中前置研究发展战略、重组整合、重大收购、中长期激励、董事会授权、三项制度改革等重大经营管理决策事项287个，充分发挥了把方向、管大局、促落实的领导作用。为避免授权决策“上下一般粗”，各直属公司根据集团董事会授权及企业业务特点、管控模式，区分设立董事会和未设董事会、经营类企业和管理类企业，境内企业和境外企业等不同情况，一企一策制定前置决策事项清单，根据工作实践实施动态调整。

二是营造集团董事会良好氛围与民主科学决策相统一。事业上尊重。集团管理层与董事坦诚交流企业改革发展工作，虚心听取董事的意见建议，主动接受董事会的监督。决策上民主。坚持民主集中制，董事会研究决策时，董事充分发表意见，既有讨论交流、也有思想交锋，更有建言献策，通过思想交流碰撞，最终形成共识，达到“同频共振”的效果，确保民主决策、科学决策。工作上配合。如有集团重大投资项目，在前一次董事会上进行报告或由集团分管领导提前向董事当面汇报，征求意见。集团重大活动、重要会议、重要外事活动等邀请外部董事参加。有针对性地安排外部董事调研，配合外部董事全面了解集团经营现状。董事长、党组书记带头督办董事会决议、董事意见建议，确保件件有落实，事事有回音。集团董事会“定战略、作决策、防风险”的作用得到有效发挥，在国资委董事会建设专项考核评价中多年名列前茅。

三是规范直属公司董事会建设与加大授权力度相统一。重组以来，坚持“小总部、大产业”的思路，着力构建战略管控型组织体系。总部人员精简、运作高效；同时按照“管控上移、经营前移、一企一策”的原则，加快直属公司董事会建设和加大授权力度，集团下属公司董事会应建尽建和外部董事占多数完成率均达到100%。采取内部转任与外部选聘相结合的方式，建立了专职外部董事和外聘董事人才库。按照“战略统筹、分类管理、额度控制、权责统一、防范风险”的原则，结合集团重点发展领域、各业务板块属性、授权直属公司的资产规模及历史投资项目情况等因素，一企一策差异化制定董事会授权清单，目前更新至3.0版本，授权内容涉及股权投资、资产处置、融资及配套担保、重大人事管理等方面。截至2021年5月，各直属公司董事会、董事长和总经理办公会行权事项合计2856项，金额3921.3亿元，直属公司的责任担当意识进一步强化，市场反应速度进一步提高。

（二）坚持聚焦主责主业，在推动优化产业布局上取得明显成效。

一是聚焦核心主业，重塑产业版图。集团在重组中坚持深改快改，围绕“规模增长、盈利能力、抗周期性、全球化”四个战略维度，将集团总部整合与核心主业重组一体设计、同步推动，重组当年即完成了集团总部和集装箱、港口、油轮、干散货、物流、航运金融、装备制造等七大核心业务的专业化重组以及海外网络的重组整合工作。在此基础上，集团勇涉改革深水区，又先后完成船员管理、教育资源等多个整合项目，累计完成20项重大专业化重组改革。参与重组的有11家上市公司，涉及员工13万人、海内外160多个国家和地区的1600多家单位。复杂程度罕见，获得了国内外同行和资本市场的高度认可。

通过重塑产业版图，集团在“十四五"规划中确立了以航运、港 口、物流为三大核心主业，航运金融、装备制造、增值服务、数字化创新为辅助的“3+4”产业集群新格局，增强了全产业链经营优势。全球化经营特征愈加明显，境外资产占比达到57%，境外收入占比达到59%，境外净利润占比达到63%；核心主业地位更加突出，主业资产占比由重组时的45%提升至56%，收入占比由64%提升至73%，净利润由重组当年整体亏损逐步提升至现在的占比93%，彻底扭转重组前主业盈利薄弱的局面。目前集团拥有综合运力、干散货船队、油轮船队、杂货特种船队、集装箱码头吞吐量、船员管理等“六个世界第一”，以及集装箱船队、集装箱租赁、集装箱制造、燃油供应、船舶代理、海工制造等“六个世界领先”，成为航运界东方平衡西方的重要力量。服务国家战略能力有效增强。集团总运力较重组前增长35%，集装箱运力增长78%，特别是2020年以来，集团追加投入运力47艘676万载重吨，在稳定外贸进出口，保障抗疫物资运输，保障供应链稳定方面发挥了中央企业主力军的积极作用。

二是实施战略收购，抢占发展先机。打造航运物流全产业链，增强主业核心竞争力。做强长板，收购香港东方海外，集装箱运输业务跻身全球第一梯队。2021年1 — 5月，集装箱板块营业收入、净利润分别同比增长83%和36倍，东方海外投资回报率56%。补齐短板，收购香港胜狮货柜，集装箱制造市场份额由16%提高到35%，跻身世界第二，集装箱产业链控制力明显提升。2021年1 —5月，集装箱制造业务净利润10亿元，增长8倍，胜狮货柜投资回报率23%。锻造新板，积极响应“一带一路”倡议，在海外投资190多亿元，收购和建设了包括希腊比雷埃夫斯港、比利时泽布吕赫码头、西班牙瓦伦西亚及毕尔包鄂码头、阿联酋阿布扎比码头、新加坡巴西班让码头、香港亚洲货柜码头和秘鲁钱凯码头等18个 码头项目，完善全球港口布局，构建航运物流的战略支点。助力国内区域经济发展和海南自贸港建设，控股收购天津TCT码头、南 通通海码头、武汉阳逻码头，入股上海港、青岛港、北部湾港等。重组整合并控股海南港航，海南港航重组当年即扭亏为盈。2021年1至5月，实现港口吞吐量127万标准箱，利润总额突破2.11亿元，分别同比增长34%和74%,再创历史新高。截至2021年5月底，集团注册在海南的船舶数量共86艘、746万载重吨，有力促进航运要素在海南自贸港的集聚。

三是注重协同融合，放大整合效应。重组并购中注重文化融合，积极构建“四个一”企业文化，即“打造一个积极进取的优秀团队、建设一个同舟共济的和谐文化、确立一个世界一流的奋斗目标、构筑一个实现卓越的伟大梦想”，大力倡导“同舟共济”的企业精神和“务实、高效、协调、融合、智慧”的钻石团队精神，激发干部员工砥砺奋进、领航全球的壮志豪情。结合并购重组企业管理现状、历史传统、文化特质、人员结构等不同特点，坚持因企施策，对被并购企业采取不同的管理模式和文化融合路径，使其快速融入集团管理体系，充分发挥管理效能。如并购香港东方海外，采取保留独立品牌经营、上市公司地位、总部香港运营、治理结构和管理制度、管理团队和服务网络、薪酬福利体系等“六个保留”措施，最大限度发挥了东方海外的品牌和管理优势，创造了双品牌协同运营新模式。并购香港胜狮货柜，用集团集装箱制造企业相对成熟的管理制度和“家文化”凝聚员工思想共识和文化认同，发扬“关爱到家、温暖如家、四海一家”的理念，倡导“同舟共济、相互学习、彼此关爱、共同成长”，发挥思想政治工作优势，员工积极性显著提升，企业效益一路攀升。

（三）坚持激励约束对等，在提高企业活力效率上取得明显成效。

一是深化三项制度改革，着力解决能出、能下、能降问题。建立以岗位管理为核心的劳动用工制度，集团在职员工劳动合同签订率达100%，合同期满考核率达100%。2020年，员工市场化退出率进一步提高，劳动合同到期终止/企业提前解除合同人数较2019年增加500余人。积极探索职业经理人制度，共有67家所属企业聘请职业经理人158人，严格业绩考核与市场对标，依据契约先后解聘22名职业经理人。全面推行任期制和契约化管理，共有339户各级子企业与经理层签订了相关合同企业契约，已完成契约化管理的企业户数占比为44%，力争2021年年底完成进度达到80%，预计明年6月前全面完成此项工作。强化经营业绩考核与企业负责人薪酬的刚性联动，2020年，集团直属企业正职薪酬最高值为最低值的3.4倍；与上年水平相比，薪酬增幅、降幅最高均M50%。

二是全面放开改革工具包，灵活开展中长期激励。集团所属宁波中远海运物流和泛亚航运积极推进“双百行动”和混合所有制改革，优化企业股权，创新经营机制，员工积极性显著增强，企业效益稳步增长。集团除新并入企业外实现了上市公司股权激励全覆盖，其中8家上市公司实施股票期权，1家实施股票增值权，1家实施限制性股票，国家政策允许的三种股权激励方式，集团均有实践案例。累计授出股权4.6亿股，合计激励对象1342人。特别是在希腊上市公司比雷埃夫斯港首批授予的54位激励对象中，希腊当地员工44人，有效提升了包含海外员工在内的凝聚力与国际市场的影响力；在超额利润分享、员工持股、科技型企业股权激励、项目分红、岗位分红方面也都进行了有益实践。

责任编辑：崔婷婷