中国东方电气：解放思想、主动改革，全面建立市场化机制，奋力实现高质量发展！

山西省人民政府国有资产监督管理委员会

关于推广“学先进、抓落实、促改革”
专项工作第二批改革典型经验的通知

为深入学习贯彻习近平总书记关于推广国企改革典型经验的重要指示精神，落实国企改革三年行动要求，国务院国有企业改革领导小组办公室决定将第二批改革典型经验进行宣传推广。

中国一汽、中国一重、中国东方电气集团、鞍钢集团、中国远洋海运、中国中车集团等6户第二批企业改革典型经验来啦！

今天刊播第三期《解放思想、主动改革，全面建立市场化机制，奋力实现高质量发展》。中国东方电气集团有限公司，展示！

一、企业基本情况

中国东方电气集团有限公司（以下简称东方电气集团）是党中央确定的涉及国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，注册于四川成都，致力于为全球客户提供清洁、高效、智慧于一体的能源装备和系统解决方案。东方电气集团深耕发电设备产业60 余年，是全球唯一具有“水、火、核、气、风、光”六电并举研制能力的能源装备集团和国内首个累计发电设备产量突破6亿千瓦的企业。2020年，克服行业下行和疫情的双重影响，营业收入、利润总额、新生效订单均实现同比两位数的大幅增长，达到“十三五”以来最好水平。2021年一季度，实现营业收入、利润总额、新生效合同 等主要指标与2020年、2019年同期相比增长均超过30%，高质量发展态势进一步稳固。

二、改革情况概述

东方电气集团成立之初就面临与众多西方国家能源装备集团同台竞技的局面，经历了“国外技术封锁”“三年不上火电”“产业急剧调整”等诸多复杂多变的历史阶段，从上世纪末分辅改制到新世纪初境外上市，从首批央企规范董事会建设到率先完成社会职能移交，从压减管理层级、构建“三三制”管理体系到退出低效无效资产、甩掉历史包袱轻装上阵，东方电气集团始终坚持解放思想、自我革新，主动顺应市场需求，以“改革永远在路上”的精神和魄力持续推进改革。站在当前发电设备行业产能过剩、能源结构深度调整以及“3060”发展战略的新起点上，东方电气集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻落实党中央、国务院关于全面深化国有企业改革的决策部署，扎实推进国企改革三年行动，结合企业实际，科学策划、精心谋划部署“1532改革工程”，包括五个专项、28个重点项目、76项主要改革措施。重点围绕“推进市场化改革，提高发展活力、效率和核心竞争力”一条改革工作主线，推进“企业治理能力现代化、产业布局优化和结构调整、 混合所有制改革、三项制度改革、坚持党的领导加强党的建设”等五个专项行动，在重点领域取得“三个突破”、实现“两个提升”。

三、典型经验做法

（一）牵住“一牛鼻”（任期制和契约化管理），带动全面深化三项制度改革，充分激发队伍活力。

一是紧紧牵住经理层任期制和契约化管理“牛鼻子”。按照权责明晰化、考核契约化、薪酬差异化、退出制度化要求，釆取发标公布任期业绩和薪酬目标、经理层摘标确定组阁的“摘标制组阁”；建立四类指标库、按照企业功能定位一企一策分类定契约目标；放大年度业绩作用拉开差距、引导经理层眼光放远实施任期考核连乘；建立年度薪酬、任期薪酬和限制性股权激励、超额利润奖励等长短结合激励机制等特色做法，早谋划、严落实，在改革首年完成所属二级企业经理层成员任期制和契约化管理全覆盖，其中2户混改企业实施了职业经理人制度。其中，一个三级单位经营班子因竞标失败而“重组”，一名职业经理人因不能完成目标而退出。在任期制契约化管理导向作用下，2020年，面对疫情冲击压力，全集团14户二级企业中13户超额完成年度契约目标。

二是以任期制契约化管理为牵引，进一步深化三项制度改革。深入推进中层管理人员竞争上岗，5家企业共落聘退出41名中层干部，退出率为12.2% ；竞聘提拔27名中层干部，其中80后、85 后年轻干部占比超过85%。全面落实市场化用工机制，2020年全集团考核末两档（基本称职和不称职）人员873人，占比5.04%；进入人才储备中心162人，市场化退出135人，建立强激励硬约束薪酬分配机制，通过推进限制性股票、超额利润分享、岗位分红多种中长期激励，并强化约束机制、严格考核，所属企业负责人薪酬差异倍数达到3.3；主要企业技术人员、管理人员薪酬差异倍数超过5。以全面建立市场化经营机制充分激发广大干部职工干事创业热情，集团上下士气高涨、团结一心、锐意进取，市场开拓节节攀高，呈现出一片蒸蒸日上的良好局面。

（二）聚焦“三领域”（三新、一充分、一退出），配套实施“三标 配、四同步”，以混促改转机制。

一是聚焦“三新一充分一退出”领域，分类推进混改。对于发展新产业新业态新商业模式的企业，引入高匹配度战略投资者，优化完善法人治理结构，促进新产业加速发展；对于处于充分竞争行业的企业，引入积极股东参与公司治理，着力深化三项制度改革，在“引战”基础上突出“转制”，突出建立灵活高效的经营机制；对于拟退出的非优势存量业务，突出引入优秀民营控股上市公司，实现混改有序退出。二是配套“三标配”，切实推进“以混促改”。即：推进职业经理人制度、落实混改企业董事会职权、实施企业工资总额备案制管理。同时突出对混改企业差异化管控要求，制定授权放权清单，通过委派专职董监事，强化对混改企业的治理型管控，切实推动混改企业经营机制转换。三是加强混改企业党建工作“四同步”。持续深化党的建设融入生产经营，坚持和加强党的全面领导，为改革发展提供坚强保证。

（三）突出“三个力”（给压力、激活力、强能力），推动科研体制机制改革，促进科技自立自强。

一是给压力，对所属主要创新平台东方研究院实施公司制改革，将公司目标分解为部门目标、岗位目标，推动公司上下责任层层分解、压力层层传递、动力层层激发，改革后的研究院公司2020 年科研项目完成率超过考核目标7个百分点，自主研化智慧电厂产品取得市场“零突破”；建立健全“揭榜挂帅”机制，制订“揭榜挂帅”科研攻关指南，对关键共性技术、核心技术研发实施“揭榜挂帅”攻关，双百企业一东方锅炉率先开展科研项目“摘标制”试点， 2020年摘标的9个项目已有6个转化为市场订单，带来合同1.17 亿；对于重大科研项目，签订关键核心技术攻关责任书，强化计划考核，倒逼项目进度，有效传递创新压力。

二是激活力，重构创新激励体系，聚焦“从0到1”，改变过去只奖结果不奖过程的模式针对重大科研项目里程碑节点设置科技攻关奖金；聚焦“从1到N”，配套持续推进科技成果转化专项奖励；推进中长期激励向科研一线骨干倾斜，限制性股票、员工持股计划中科研人员比重超过60%；对F级50MW重型燃机自主研制等重大科研团队实施工资总额单列管理等。近三年兑现各类科研创新奖励近3000万元，极大调动了科研人员积极性。

三是强能力，成立由院士和行业专家组成的科技发展战略咨询委员会，与清华大学等一批高校建立智能制造协同创新中心，聚焦国家战略、瞄准产业前沿，构建协同开放创新平台；创新青年科技人才培养机制，从选苗子开始实施递进式培养，采取“结对子、引路子、压担子、搭梯子”等多种措施，打造“青年骨干、杰出人才、专业领军”三层级科研人才队伍体系。

东方电气集团重构优化科研体制机制，加大科研投入力度，保证研发经费投入每年均不低于5%，全力打造能源装备制造原创技术“策源地”，在高端发电设备制造领域创造了一批突破性、标志性成果，促进科技自立自强，成功自主研制了全球单机容量最大的1000MW白鹤滩混流式水电机组、660MW超临界循环流化床锅炉、1750MW三代核电机组主设备，及亚太地区单机功率最大的 10MW大功率海上风电机组，实现国内首台自主研制的F级50MW重型燃气轮机成功满负荷运转、国内第一高水头长龙山抽水蓄能机组自主研制成功。

（四）围绕“一条线”（提升价值创造能力主线），坚决退出低效产能和处理历史遗留问题，实现结构优化调整。

一是主动谋划、着眼未来，按照“两个只要”原则坚决退出低效产能。按照只要社会协作成本低于企业自制的应交给社会协作, 只要智能制造效率优于传统加工的应实现智能制造的原则，在梳理产业链各环节价值创力基础上，主动萎缩退出了铸锻、热处理、 制氧、电镀等高污染、高能耗、价值创造能力低的低效业务。国企改革三年行动以来，再次处置各类低效产能设备1565台套，涉及资产原值约5.4亿元，多种方式安置人员636人，促进将资源从传统产业向电站服务、工业透平、风电、氢能、环保等新产业优化配置。同时，积极拥抱智能制造、推动数字化转型，以东方电机打造数字化工厂为代表，实现了发电机定子冲片车间生产“无人化”，在减少作业人员90余人基础上，同时实现生产效率提高50%，年冲片产量由8000吨提升到1.2万吨。

二是多策并举完成“处僵治困”。通过关停处置、重组整合、破 产重整、管理提升等多种方式，全面完成“僵困企业”处置治理，每年消除数亿元的亏损源，实现“止血减损”。

三是全面完成社会职能移交。2018年完成教育、医疗、社区及“三供一业”等分离移交，2020年上半年在中央企业中率先完成退休人员社会化管理，全面实现企业办社会职能“清零销账”。

责任编辑：郝佳丽