中国一汽：直面问题勇改革 自主创新启新篇

山西省人民政府国有资产监督管理委员会

关于推广“学先进、抓落实、促改革”

专项工作第二批改革典型经验的通知

为深入学习贯彻习近平总书记关于推广国企改革典型经验的重要指示精神，落实国企改革三年行动要求，国务院国有企业改革领导小组办公室决定将中国一汽、中国一重、东方电气集团、鞍钢、中国远洋海运、中国中车集团等6户第二批企业改革典型经验进行宣传推广。

今天刊发中国一汽的《直面问题勇改革 自主创新启新篇》。

一、 企业基本情况

中国第一汽车集团有限公司（以下简称中国一汽）成立于 1953年，1956年建成投产并制造出新中国第一辆卡车（解放牌），1958年制造出新中国第一辆小轿车（东风牌）和第一辆高级轿车（红旗牌）。经过六十多年的发展，中国一汽建立了东北、华北、华东、华南、西南五大生产基地，拥有红旗、解放、奔腾三个自主品牌和大众、奥迪、丰田等合资合作品牌，累计产销汽车超过4900万辆。现有员工12.8万人，资产总额6028亿元。连续12年在国资委央企经营业绩考核中获得A级，2020年位居《财富》世界500强 第89位。

二、 改革情况概述

中国一汽认真学习贯彻习近平总书记关于深化国有企业改革发展和党的建设的重要论述和视察一汽重要讲话精神，全面落实党中央、国务院决策部署，以打造世界一流企业为目标，以推动高质量发展为主线，紧紧扭住国企改革三年行动这个中心任务，紧紧围绕自主实力不强、体制多有不顺、机制不够灵活等制约企业发展的主要矛盾，大刀阔斧深化改革，瞄准构建中国特色现代企业制度这一改革方向，大力推进体制创新、机制创新、科技创新。全力激发广大干部职工干事创业精气神，基本实现了管理体制、运营机制、企业氛围的全面重构重塑，总体经营屡创新高，自主品牌跃迁成长，创新能力大幅增强，队伍面貌焕然一新。

三、典型做法

（一）全面落实“两个一以贯之”，中国特色现代企业制度规范运行。

坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，是高质量发展的根本政治前提。中国一汽紧紧围绕坚持和加强党对国有企业的领导，大力推进“四化”，即地位作用法定化、交叉任职制度化、权责边界清单化、决策程序规范化，实现了党的领导有机融入公司治理。

一是在地位作用法定化方面。把党建工作总体要求纳入公司章程，全资企业限时无条件纳入、控股合资（合营）企业依法引导谈判纳入、相对控股企业牵头协商确保纳入，所属78家企业全部完成章程修订。

二是在交叉任职制度化方面。制定《高级经理管理规定》《子公司董事会及董事管理规定》，对“双向进入、交叉任职”作出组织化、制度化、具体化安排；有计划、分步骤，实现所属企业班子成员交叉任职到位。

三是在权责边界清单化方面。按照“党委领导、把关定向，权责法定、权责透明，运转协调、程序规范，治理完善、效率优先”的原则，制定总部“三重一大”事项清单，党委研究决定31项，党委前置把关32项，总经理办公会决策28项，董事会决策20项，厘清了各治理主体的决策事项和权责边界。

四是在决策程序规范化方面。明确党委全会、党委常委会、董事会、经理层“三会一层”决策机制和议事规则，做到党委前置把关，确保决策依法合规。

（二）优化集团管理体制，总部聚集资源干自主，放权激发所属企业充分发挥市场主体功能。

体制搞活是改革需要解决的首要问题，一汽在改革管理体制上突出管干结合、分类管控，并将创新化、体系化、数字化建设贯穿其中。

一是坚持管干结合。基于扛起“红旗”的政治担当和汽车产业发展的迫切需要，基于红旗品牌不强和自主创新能力弱的严峻现实，基于汽车产业的本质规律和当前颠覆式转型的变化要求，借鉴主流跨国车企做法，在广纳意见、慎重研究后，决定调整总部定位，确定总部是核心自主品牌的运营者和其他业务的战略管理者。把最难、最重要和最迫切的振兴红旗品牌作为第一要务，由总部直接操刀运营“红旗”，发布新红旗品牌战略，聚向发力、重点突破，奋力走出一条新时代自主品牌创新发展之路。通过调整定位、优化总 部功能，既解决了红旗品牌不强、自主创新能力弱的问题，又致力 转变总部“机关化''倾向，更提升了集团“管”的能力和“管''的权威。

二是实行分类管控。理顺总部和分子公司的管理关系，充分授权、充分监管，该下放的下放到位，该监管的监管到底，实现了各业务单元研产供销一条龙、责权利相统一，有效强化了各业务单元的市场主体功能；加强总部在战略与投资、党建与人事、监督与风险等领域的管控，精简、优化和明确总部职权，下放、完善和明确分子公司自主经营决策权，强化日常数字化手段监督。

三是加强创新化、体系化、数字化建设。总部按业务三化，即 “创新化、体系化、数字化”的要求进行重建重构。聚焦汽车产业颠覆式转型升级，坚决树立“无创新不工作”“创新到不能再创新”的理念，全力推动全面创新驱动发展。按照“理念先进、逻辑清晰、要素完备、作业落地、方法创新”的要求，创建适应新时代汽车产业转型发展的领先管理体系。按照“全程全域、实时在线、及时分析和 智能管理”的要求，运用大数据、云计算、人工智能、虚拟仿真和物联网等，创建覆盖技术创新、产品创新、智能制造、智能服务、智慧管理的数字化系统。

（三）实施“四能”改革，市场化经营机制持续完善。

2017年，全面启动以干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出、机构能增能减为核心的“四能”改革；2020年，又面向全员实施新三年任期改革，基本达成传递压力、增强动力、激发活力、提高能力的“四力”目标。

一是在干部能上能下方面，开展“三个上岗”。“揭榜上岗”，先定目标再选人、先接目标再上岗，使主动承接目标者上、被动无为者下；“竞争上岗”，以实绩看担当、以能力定去留，建立干部量化评价模型，优化面试制度，努力做到量化排序、精准识人，使德才兼备者上、平庸不为者下；“破格上岗”，针对新技术、新兴业务和急需领域，如果部分条件不满足，采取代理制，先上岗代理职位，再考核考 察其业务能力和绩效，达目标后再上“实岗”。

二是在薪酬能高能低方面，强化“三个导向"。目标导向，以业绩定薪酬，一企一策，采取利润分成、阶梯薪酬、任期激励、股权分红等多种激励模式，做到高目标高薪酬，低目标和完不成目标的低薪酬；价值导向，以价值定薪酬，做到向主价值链倾斜，对价值贡献大、市场竞争强度大的研发、营销等领域实施高激励高约束，对其他领域实施适度激励约束；创新导向，以创新水平定绩效和奖励，对实现关键核心技术突破、爆款产品开发和管理创新效果明显的给予高绩效和专项奖励。

三是在员工能进能出方面，强化“三进两出”。在新技术、新兴 业务和能力短板领域加大人力资源进入力度，过去三年，在新能源、智能网联、数字化、造型设计、系统集成和移动出行、海外拓展 等领域增加2500余人；对绩效落后和过剩资源领域加大退出力度，过去三年，退出涉及人员约2.4万人。四是在机构能增能减方面，做到“有进有退”。对新技术、新兴业务和需要强化职能的领域 加强组织配置，过去三年，新成立的机构和领域20个；对落后业务、重叠管理的领域进行机构裁撤或合并，过去三年裁撤或合并50个。

（四）坚持创新驱动发展，树立民族汽车品牌取得新成果。

中国一汽将创新作为引领发展的第一动力，把握新时代汽车产业本质特征，紧紧围绕树立民族汽车品牌，迅速改革调整科技创新体制机制，釆用“四高”策略，即高尚品牌、高新技术、高端产品、高精品质，快速提升“红旗”的品牌形象、技术形象和产品形象，为“红旗”跃迁成长奠定了最坚实、最可靠的基础。

一是全力打造新高尚品牌。以“中国式新高尚精致主义”为理念，在品牌精神、造型设计、技术创新、产品开发、品质保证和营销服务等全过程，进行脱胎换骨式的变革、创新和全面提升，全力推动从原来的“高冷官车”向“飞入寻常百姓家的新高尚精致主义品牌”奋力前进，不断提高红旗品牌影响力、美誉度和喜爱度。

二是加速掌控高新技术。制定、实施“创新• 2030中国一汽阩旗（R. Flag）技术发展战略”，创建全球化研发布局，用好用足国际国内研发资源。加快突破关键核心技术，面向“关难急卡”，大力实施“873”“1025”和“3310”技术攻关计划。创新研发模式，构建一汽、东风、兵装（长安）央企新型汽车产业创新联合体，与航空工业 集团、中国电科等多家中央企业开展战略合作，与中科院、吉林大学、华为等成立31家协同创新实验室、5家基础应用实验室，千方百计集聚创新要素。提高研发投入强度，2020年一汽研发投入 206亿元，较2017年增长48. 4%,年均增长14.1%,其中红旗品牌研发投入占营业收入比重达10%以上。打造人才高地，搭建从员级到科学家级六级成长通道，制定实施“创新十条”等激励政策，持续加大创新项目和科研团队激励力度。

三是持续推出高端产品。把握汽车市场向中高端升级机遇，全力打造“极致梦幻、秒杀惊艳”的极致领先产品，过去三年，在新高尚红旗至尊车L系中推出了中国顶级豪华车L5；在新高尚红旗主流车H系中，推出了引领行业的高端轿车H9和顶级高端轿车H9+，顶级新能源越野车E-HS9，髙端SUV HS7，主流轿车H5，主流SUV HS5；在新高尚红旗商务出行车Q系中，推出了全球首款高端电动出行专属车E-QM5；在新红旗高尚轿跑车S系中，推出了世界最快超级跑车S9O。

四是坚决锤炼高精品质。以“高科技、高安全、高健康、高质量可靠、高舒适与驾乘、高颜值体验”等为关键，创建高于或等同国际领先豪华品牌的质量标准，建立严格的质量管理体系，强化质量培训和工匠大师培养，运用现代化、智能化技术、工艺、装备和检测，打造精工细作、精湛极致产品。

责任编辑：李世臣