学思践悟开新局 | 丰喜集团：稳中求进 步步为“赢”

实施精益思想指导下的“算账”文化，丰喜集团再行动

7月23日，在“2022年潞安化工集团中高级管理人员学习贯彻党的十九届六中全会精神专题培训”中，集团党委书记、董事长王志清讲授了题为《实施精益思想指导下的“算账”文化加快建设高质量发展的一流能化企业集团》的辅导报告，从企业发展的战略全局出发，科学分析了全方位推动高质量发展的时代要求，分析解读了中央、省委关于全方位推动高质量发展提出的目标任务和“对症良方”，全面阐释了集团致力于深挖内潜、扭亏脱困的整体部署和具体举措，有力鼓舞和动员广大干部职工在集团党委的正确领导下，勇毅前行、团结奋斗，奋力谱写高质量发展的一流能化企业集团崭新篇章。即日起，新闻中心开辟专栏《学思践悟开新局》，报道各单位学习贯彻落实辅导报告的实际举措和特色亮点，凝聚干部职工踔厉奋发的力量，以优异成绩迎接党的二十大胜利召开。　

连日来，集团党委书记、董事长王志清讲授的《实施精益思想指导下的“算账”文化加快建设高质量发展的一流能化企业集团》辅导报告在广大干部职工中引起热烈反响。结合企业实际，丰喜集团科学运用“利润=收入-支出”这一基本公式，以精益思想指导下的“算账”文化为统领，在实现由“生产者”向“经营者”转变的基础上，进一步向“竞争者”转变，持续提升企业经营管理水平，促进生产方式和商业模式的转变，全方位推动企业高质量发展。

确立三个阶段性目标

第一阶段目标：做强存量，打造潞安化工旗下位于运城市以生产化肥、化工产品为主业的区域性公司。主要是以生产合成氨、尿素、三聚氰胺产品为主业，以生产小产量化工产品、复合肥、包装袋为辅业，实施“三个一批”，苦练内功。

第二阶段目标：做优增量，建成全国三聚氰胺龙头企业。将三聚氰胺产量由13万吨提升至24万吨，做强主业；用好丰喜老牌尿素技术和人才优势，开发操作培训和装置代运营业务，做成丰喜名片。

第三阶段目标：在推进前两阶段的基础上，大部分子分公司稳定发展线以上、丰喜集团整体稳定生存线上游，取得高质量发展阶段性成果。“三个一批”实施完毕，做到“主强辅优”，优势发展的稳定在发展线以上，经营盘活的稳定在生存线上游，淘汰出清的妥善处置，丰喜集团整体稳定在生存线上游。

“算账”文化的具体落实

“主强辅优”，丰喜集团的主业是合成氨、尿素、三聚氰胺的生产与经营。这3种产品的主要特点是生产连续性强、停车成本高，非计划停车对企业利润冲击非常大，“安稳长满优”必须先行实现。其次是调整生产策略，及时把握市场动态，及时调整产品结构。建立经营调度中心，配齐配强经营调度，配套实行日经营例会机制，及时处理市场信息，以日定价、周考核、月兑现力保量价齐升。同时提倡“端对端”，持续开发终端客户。

丰喜集团的辅业是小产量化工产品、包装袋和复合肥。经营的推向市场化，亏损的针对性扭亏，把辅助性公司做优，为主业形成支撑。小产量化工产品主要用于调整产品结构，创新生产模式，以实现整体利益最大化。包装分公司除按期满足各子分公司包装需求外，还要再释放产能，拓展外部业务，从市场上拿回更多利润。复肥分公司属亏损企业，目前扭亏方案已形成，正组织实施。

“分灶吃饭”核心是各子分公司在因企施策、独立核算、划清界限、明确边界的同时，按照市场化的方式、分灶不分家、集中管控、主辅联动。

主要措施是全面预算管理。丰喜集团公司层面是集中管控全面预算管理，核定指标，进行精益目标契约化经营；各子分公司作为全面预算管理的执行层，按照因企施策的预算目标进行再分解，进一步实现目标。

全面预算管理的好处在于抛弃了往年以支出为主的财务预算，以支出的效果为依据，把价值创造摆在了第一位，这和丰喜集团2021年已推行的精益思想指导下的“算账”文化是一致的。预算体系形成后，月度费用支出甚至日费用支出即可确定，生产就能知道每个核算周期能有多少原辅材料消耗、多少维修费能花，财务、供销、人事等直接支出部门也能清楚自己有多少钱能花；在每日原料和产品前后两端价格调整的时候，日成本预算也将发生变化，确保了考核标准的即时性和精准性，同时每月定期盘库进一步提升数据准确度，为后续的对标挖潜、业绩考核提供更为准确的依据，在奖罚分明、激励到位的情况下，各业务口径上的负责人自然会成为“效益源”，自觉创造价值。

其中，不论是支撑全面预算管理的日成本情况，还是“效益源”们想方设法创造价值，都需要主辅联动起来，全方位、无死角地降低总成本。全面预算管理将是丰喜集团提质增效的重要手段。

“对标挖潜、突破两线”。精益管理源自于精益生产，是衍生自世界级汽车生产制造商丰田集团的一种管理哲学，丰田生产方式的创始人大野耐一曾说过：“没有标准等于没有改善。”对标，即是确定标准的有效方式，也是管理提升的开始。

对标行业先进确定的标准，是在行业内获得竞争力的必由之路，丰喜集团的智慧是有限的，但市场的智慧是无限的，先进行业的发展思路、经营指标、改革举措、运营机制、制度建设等方面都可能会对丰喜集团发展有启发式的帮助，这对跨过“生存线”、迈向“发展线”是最快速有效的途径。

丰喜集团目前已建立了多维度对标挖潜体系，公司层面与恒通化工公司、山西天泽集团、煤基清洁能源公司进行了对标，党建绩效管理层面与漳村煤矿、常村煤矿、煤基清洁能源公司进行了对标，职能部门层面各自选定了对标对象开展对标，各子分公司根据工艺状况，选定了对标对象，供销分公司与天庆公司、陕化集团、华鲁恒升、龙门化工建立了对标合作联系。

同时参照集团对标挖潜汇报模式，发挥集团优势，每月选定两家下属企业进行专项汇报，提供指导和技术支持，开展对标沟通交流，助推对标挖潜做实做细。

“管控流程、数智支撑”。林武书记指出，要形成“管理建在制度上、制度建在流程上、流程建在权限上、权限建在平台上、平台建在数据上。”

丰喜集团在现代企业制度完善上是紧跟集团步伐的，能够快速跟进制度的完善和建设，并进行制度的“废、改、立”，流程也按照集团规定严格执行，重点在权限和平台建设上考虑。在权限分配上，干部选用、薪酬改革、采购厂家自主权和销售定价参与权等方面都要尝试简政放权，进行分级管控。配套用“一企一策、一策一议”落实改革政策，把经营活力释放好，不“一棒子打死”，也不搞“上下一个样”。

数据和平台也是全面预算管理的重要支撑。传统的以人为主的管理模式决定了“越精细的管理则管理成本越高”，决策者需对精细管理和管理成本进行权衡，但智能化解决这个问题，不论是生产的智能化，还是管理的智能化，都将是企业发展的趋势。生产的智能化可以实现本质安全，更快速地实现最优工艺指标组合和应对突发情况；管理的智能化可以降低管理成本，提高信息的反馈速度，更快速、更精细、更真实、更经济地实现全面预算管理。

现有的“肥易通”平台和欧贝电商平台已于6月份投入使用，目前持续扩展供应销售渠道，确保业务流程的公开、公平、公正。下半年，将进一步规范物料管理系统，植入“生命周期管理”，实现物料计划控制、检维修预警和闭环管理，发挥集团化物料共享优势。力推“云智慧”物流管控系统，可对煤炭和产品运输车辆运行状况、停留地点与时长等环节实时全流程监控，可杜绝因运输管理不当造成的一系列问题。

“业绩考核、奖罚分明”。“干部能上能下、职工能进能出、薪酬能增能减”是国有企业深化改革的标志之一，其本质是动能的转换，让能干的人肯干，让有为的人有位，让吃苦的人吃香。业绩考核，则是通过明确的挂钩破解“大锅饭”问题。丰喜集团目前已形成“全面预算-绩效考核-薪酬分配”一体化融合方案，有力推进了“算账”文化的持续深化。

在统购统销的机制下，生产单位对经营的关注程度会下降。对此，坚持“每家子分公司都是独立法人”的思维，逐家签定精益目标契约责任书并考核兑现，班子成员大部分工资由该公司业绩指标的考核结果决定，奖优罚劣，分灶吃饭，上不封顶，下不保底。用合理的机制为班子成员设好目标、压上担子，激励抓好生产、管好经营。

与此同时，还激励干部员工主动担责，开展“模拟法人”，签定单项精益目标契约责任书，把公司投入的资源视为独立产权的生产要素，开放生产降耗降本分红机制，通过管理、技术、操作等措施对节能降本成果进行奖励考核兑现。具体情况具体对待，形成方案经过论证后实施，解决生产经营存在的问题，实现降本增效则予以分红奖励。

对于工作于“脏、苦、累、差”的岗位的一线员工，则是在生产一线开展横大班劳动竞赛。通过开展竞赛，一线员工的产量消耗意识已经逐步建立，从生产一线对稳产高产低消耗形成了支撑，薪酬也不断向生产一线倾斜，在薪酬改革上迈出了坚实步伐。下一步将再对分配总额进行适当论证调整，持续释放“激励干”效能。

（文/图 郭理阳 李攀）

责任编辑：李世臣