能服公司：于变局中破局 蹚出经营新路

披荆斩棘营销路，凝心聚力再出发。今年是潞安能化生产服务公司的“营销攻坚年”，在“专业化重组、外部市场开拓、混合所有制改革”的三大目标要求下，是“背靠大树好乘凉”还是“行稳致远谋发展”？能服公司选择了后者，一场关于营销的思想革命、行动革命、成本革命在能服公司悄然上演。

思想革命：销售与营销

如何看待“销售”与“营销”的关系？能服公司董事长郭达给出这样的解释：“销售是被动的思维，我有什么，我就在市场卖什么；营销是主动的思维，市场需要什么，我就卖什么。”由此一场由销售与营销引发的思想大革命活动在能服公司拉开帷幕。

今年3月，郭达董事长上任伊始，便在能服公司开展了一场“解放思想，直面市场，我怎么做？”的大讨论活动，向全公司6000余名员工发问：如何直面市场迎接挑战？如何做“有尊严的能服人？”这场“思想革命”进行了2个月，让员工明白了当下面临的问题：发展产业局限、市场竞争力差、干部思想僵化。

“通过大讨论活动，我们深刻地体会到了危机意识，从心底里觉得要克服以前的等靠要思想，必须走出去。”能服公司财务部副部长郭江河说。

只有变局，才会突破，才有新生。如何克服这些发展“痛点”，打破发展瓶颈，能服公司在4月初制定了《能服公司2020年度外部市场营销方案》及《能服公司2020年度销售（外部）人员激励管理办法》，解开员工思想“疙瘩”，并于4月28日再次召开2020年度营销工作推进会，这也是能服公司历史上首次召开关于营销的工作会。6月3日，能服公司召开全面从严治党全面从严治企会暨第一届二次职工代表大会，会上提出今年的“11765”工作思路：明确一个方向，即：建设高质量发展的外向型、专业化能化生产服务企业；开展一次活动，即：开展“解放思想、直面市场，我怎么做？”大讨论活动；做实支护材料、煤机修造、煤炭洗选、橡胶制品、残疾福利、综合服务、节能环保等七大产业板块；强化安全生产、市场激励、绩效考核、契约管理、巡视整改、项目转型六大抓手；实现产业发展专业化、产品定位市场化、经营管控流程化、管理制度规范化、员工收入与企业效益同步化。

目标既定，该公司全体员工从“等靠要”转变为“跑找要”，跑市场、找客户、要政策迫在眉睫。

行动革命：市场与队伍

市场是企业发展的生机，效益的源泉。如何开拓市场，守住市场，维护市场？能服公司走出了一条适合自身发展的特色营销路：发挥优势产品效应与组建专业化外销团队。

对于目前企业发展状态，该公司总经理助理陈栓柱说：“集团公司的市场性保护，对于我们来说就像温室里的花朵，经不起风雨的打击。发挥本公司优势产品市场竞争力，我们时刻准备着。”目前，不锈钢瓦斯管、广源钻机、智能化矿灯与华亿输送带等产业项目是该公司的产品优势、竞争优势与市场优势，这些产业已经在襄垣大平煤矿、沁源沁新煤矿、石家庄佳润煤矿等单位得到广泛认可。特别是广源公司钻机厂已经与河南铁福来股份制造公司签署了合作成立潞安铁福来制造公司的框架协议，实现从小钻机生产到钻探装备制造上质的突破，生产出了符合市场需求的拳头产品。

在专业化外销团队建设方面，该公司根据各单位情况与产品特点，将3400万外销指标进行逐一分解，并与各单位签订了《2020年度外销契约化合同书》，制定了配套的《能服公司营销绩效管理办法》，月初要求各单位上报本月计划及回款情况，月底对销售报表及工作完成情况整理汇总，试行一月一考核，季度一兑现。“各子公司都成立了专职销售队伍，在考核过程中，我们以回款作为核心考核指标，结合《能服公司2020年度销售（外部）人员激励管理办法》，激发销售队伍的积极性。”该公司总经理助理陈栓柱说。在7月份的外销工作汇总表上，大成公司与华亿公司分别以298%和169%的销售完成率脱颖而出，单位和销售队伍也得到了5%-7%不等的提成奖励。

火车跑得快，全靠车头带。在营销队伍组建过程中，6月23日能服公司提出班子成员要带头闯市场，带头领任务，并确定了领导班子的外销任务，配套《班子成员外销任务考核办法》，在每周、旬、季度工作例会上进行通报，对全员营销起到了“头雁”作用。就在前不久，该公司领导班子到同煤集团和晋煤集团走访用户，对方对智能化矿灯、高压胶管和煤机修造表示出合作意向，也让员工对本公司的产品增添了信心。

今年以来，该公司克服疫情影响，截至7月份，该公司外销共计982.41万元。

成本革命：价格与效益

通过产品开拓市场，依托市场反馈生产。这其中价格有足够的竞争优势，要做好价格竞争，就必须深挖内潜，降成本，增效益。

产品是基础竞争力，价格是优势竞争力。能服公司根据市场反馈信息，以外部市场公允价格倒逼生产成本，根据生产的材料、设备维护、组织运行等方面，来进一步降低生产成本，对优势产品进行工艺升级，对不符合市场营销的产品进行淘汰。

今年面对疫情影响，该公司根据实际情况，在7月份下发了《关于开展“面对疫情 节支降耗 提质增效 共渡难关 保收入 保稳定 保绩效”厉行节约活动的实施方案》，成立了降本增效工作组，按照“统一领导、分级管理”的原则，将降本增效目标分解到各部门、具体事、责任人，实现对本单位降本增效工作的全员、全过程、全方位管理。

在投资方面，该公司制定年投资总量不超过3000万元，以“专业整合重组、效益优先”为导向，投资向效益好、盈利多的项目倾斜，严控计划外投资、非生产性项目投资。存货管控方面，建立物资、工程和服务等集中采购、竞争性谈判机制，大力推行“源头采购”，减少中间环节，实现采购成本最优化。通过综合采取缩短付款周期、使用现金结算等方式，降低采购成本。推行安全库存量，遵循“无计划不采购，有计划不超支”的原则，合理编制需求计划，减少库存占用。在精益生产降成本方面，该公司各单位建立了材料消耗对标管理机制，健全了作业消耗物料定额标准，对各种材料消耗成本进行控制。加强设备统一管理，在能服公司层面建立设备台账，建立闲置设备共享机制，避免重复投资，最大程度提高设备使用率。在定岗定员降成本方面，严格控制用工规模，不断完善人员退出渠道，推行以岗定薪、薪随效动。实行“薪酬与效益联动挂钩，增人不增资、减人不减资”的激励约束机制，确保用工总量不反弹。

今年，该公司还重点推出物资采购平台，公开发布招标信息，吸引厂家购买，变以前的分散采购与闲散资金采购为现在的能服公司集采集付。采购过程中采取竞价竞量的方式，供应商分三轮进行线上报价，以最低价排名选取两名供应商，第一中选人执行较大的采购量份额，第二中选人执行余下的采购份额，当第一中选人无法保证供应时，第二中选人可补充供应，确保有备选供应商供货。以7月份的支护配件为例，相比原来传统采购金额降低了42%，进一步降低了成本，也为该公司冲击外部市场和下一步的招标采购提供了有益探索。

路虽远行则将至，事虽难做则必成。从“被动销售”到“主动营销”转变，从“旧模式”到“新路子”探索，从“积累量”到“提升质”发展。以外部市场开拓为支点推动企业持续稳定高质量发展，能化生产服务公司时不我待，永不言弃。

（文/图 丽娟 武越）

责任编辑：郝佳丽